Operational risk assessment methodology: a business case in Brazil

Fuente: Risk Management and Insurance Magazine (Fundación MAPFRE)

Título: Operational risk assessment methodology: a business case in Brazil

Fecha: 2014

Autor: Ibere Ranieri

Introducción

El autor realiza un breve repaso de los conceptos básico de riesgo operacional y presenta la metodología desarrollada por el grupo asegurador BB MAPFRE.

Riesgos y controles

Todas las organizaciones desarrollan sus actividades a través de procesos que componen su cadena de valor.  La gestión de los riesgos tiene como objetivo el establecimiento de estrategias que son formuladas para:

• Identificar en toda la organización los eventos potenciales capaces de afectarla;
• Administrar los riesgos de forma que estos sean compatibles con el apetito de riesgo y la consecución de objetivos corporativos.

Sistema de control interno y autoevaluación de los riesgos operacionales

La gestión de riesgos corporativos es parte integrante del control interno. Dicho sistema de control interno queda definido a través de políticas y procedimientos.

BB MAPFRE clasifica los riesgos en diez categorías:

1. Eventos externos
2. Fraudes internos
3. Fraudes externos
4. Insolvencia
5. Fallos en procesos
6. Personas
7. Relaciones comerciales
8. Reaseguro
9. Tarificación
10. Sistemas (TI)

El método de trabajo se compone de dos áreas:

• Autoevaluaciones internas, donde con una periodicidad de dos años las unidades de negocio del grupo MAPFRE son invitadas a realizar el proceso de autoanálisis de riesgos operacionales utilizando la herramienta corporativa RiskM@ap.
• Evaluación independiente, a través de consultoría externa o el área de control interno.

Metodología de evaluación de riesgos operaciones de BB MAPFRE

La aseguradora BB MAPFRE desarrolló una metodología complementaria a la corporativa del grupo MAPFRE. Dicha metodología se divide en las siguientes fases:

1. Pre-análisis: capacitación de los integrantes del equipo que van a realizar la evaluación de los procesos.
2. Identificación de riesgos y controles: mapeos de procesos e identificación de riesgos en base a la categoría del grupo.
3. Evaluación de riesgo puto y elaboración de la matriz de riesgo: la matriz de riesgos se crea en base a la frecuencia y el impacto, tras analizar 23 tipos de riesgos.
4. Walkthrough: en función de la calidad de las información obtenidas en la etapas anteriores.
5. Prueba y evaluación del control: mediante el análisis del objetivo de control se define cuál es la prueba a realizar.
6. Matriz de riesgo residual: combina el riesgo puro y el control, dando como resultado una matriz de riesgo para el proceso analizado.
7. Recomendación o sugerencias de mejoras: el equipo de control lleva a cabo una tarea de recomendación de mejoras que ayudan a mejorar al gestor su actividad.
8. Elaboración del resultado final: recopilación de todas las informaciones obtenidas y envío a los responsables de procesos la opinión final.
9. Presentación y plan de acción: se coordina una reunión para presentar la propuesta de plan de acción.
10. Validación del plan de acción: los gestores deben validar el plan de acción en un plazo determinado.
11. Encaminamiento de los planes de acción para conformidad: el área de Conformidad debe monitorizar las etapas de la implementación del plan y alertar sobre posibles desvíos e incumplimientos de plazos.
12. Realimentación para el área de procesos: en caso de que se identifique que el flujo de procesos no está de acuerdo con lo que inicialmente se presentó, se notifica al área de Procesos para que realice las alteraciones pertinentes.

Strategic and Operational Risks

Fuente: ACCA Qualification Paper 1 Governance, Risk and Ethics

Título: Strategic and Operational Risks

Fecha: 2008

Autor: Nick Weller

Introducción

El autor sostiene la tesis de que proporcionar un análisis de los riesgos estructurados conlleva una categorización adecuada de los mismos.

Una forma de categorizarlos es a partir de las funciones en las que se estructura el negocio, que en conjunción con la distinción entre riesgos estratégicos y operacionales, permiten tener una visión comprehensiva la Dirección.

Riesgos estratégicos

Los riesgos estratégicos son aquellos que surgen de las decisiones fundamentales que los directores toman en relación a los objetivos de la organización y teniendo en cuenta el entorno.

Una subdivisión de los riesgos estratégicos es entre:

1.       Riesgos de negocio: aquellos riesgos que derivan de las decisiones que la Dirección toma acerca de los productos y servicios que proporciona la organización.

2.       Riesgos no de negocio: por descarte, aquellos riesgos no relacionados directamente con los productos y servicios.

Los riesgos que las organizaciones tienen que tomar o evitar son a menudo estratégicos y la responsabilidad de la gestión del riesgo estratégico recae necesariamente sobre el Comité de Dirección, para lo cual, necesitan tener información suficiente.

Riesgos de las operaciones

Los riesgos de las operaciones están relacionados con los fallos de los procesos, personas y sistemas internos.

Claramente, la responsabilidad de la gestión de estos riesgos no puede recaer sólo sobre la Dirección. Pero su responsabilidad sí que conlleva establecer los sistemas de control que permitan gestionar dichos riesgos.

Conclusión

Si se quiere una gestión de os riesgos eficientes y efectivas, el Comité de Dirección necesita entender los principales riesgos que su estrategia conlleva así como los principales retos a los que se enfrenten sus operaciones.

El procedimiento pericial de la liquidación de daños

Fuente: Working Paper nº241, Bufet Castelfort

Título: El procedimiento pericial de la liquidación de daños

Fecha: 2004

Autor: Begoña Arquillo

Introducción

Los cuatro factores de riesgo operacional son:

1. 1.  Riesgo de personas
2. 2.  Riesgo de procesos
3. 3.  Riesgo de sistemas
4. 4.  Riesgo externo

A hora de categorizar una pérdida de riesgo operacional, en ocasiones, surge la cuestión de dónde integrar dicha pérdida.

El documento analiza la doctrina del Tribunal Supremo español respecto a las ofertas realizadas por una compañía de seguros en base a un informe pericial, donde pese a tratarse de un riesgo excluido, se entiende que la compañía lo acepta.

A lo que no queda vinculada la aseguradora es a la cuantía de la oferta de pago realizada, determinada por el informe pericial de su perito.

En este caso, tratamos de establecer la diferencia entre el riesgo de proceso y el riesgo de personas.

El objetivo de los manuales de flujogramas o diagramas de procesos de un departamento, que representan las distintas operaciones que componen un procedimiento en base a una secuencia cronológica, es identificar los puntos críticos que potencialmente pueden generar ineficiencias o riesgos dentro de un determinado proceso.

Al hablar de riesgo de personas nos estamos refiriendo a las pérdidas asociadas a los recursos humanos, ya sea por acciones no intencionadas o incompetentes, o causadas por actos intencionados y fraudulentos.

Ante situaciones como las descritas en el presente artículo, donde se produce una pérdida como resultado de un error involuntario o negligente de entendimiento de una norma frente a los asegurados, dicha pérdida debería incluirse dentro de las de “ejecución, entrega y gestión de los procesos”; es decir, el fallo no está en el proceso en sí mismo, sino en su gestión.

Veamos en detalle la citada interpretación doctrinal del Tribunal Supremo.

Ofertas realizadas por una compañía de seguros en base a un informe pericial

La gestión de la siniestralidad es un aspecto clave tanto para las compañías de seguros como para los tomadores/asegurados.

Una vez producido el evento objeto de cobertura surge la obligación del asegurador para hacer frente al pago de la indemnización.

Es en este momento cuando en los seguros de daños se inicia el complejo procedimiento de valoración por los peritos que dará lugar a la posterior liquidación de los daños.

El procedimiento pericial extrajudicial de evaluación de daños se encuentra recogido en la normativa española en el art. 38 LCS.

Es el asegurado el que debe realizar la primera estimación de los daños. Si el asegurador se muestra de acuerdo con dicha estimación, se realizará el pago convenido; en caso contrario, ambas partes deberán designar un perito y se inicia el proceso previsto en el art. 38.

La iniciación del procedimiento pericial del art. 38 no implica necesariamente la aceptación por la aseguradora de su obligación de indemnizar, pero si la compañía realiza una oferta de indemnización basada en su informe pericial supone un reconocimiento por ésta de la obligación de indemnizar. Esta oferta debe ser hecha por la compañía de seguros o mediador de seguros; pero en ningún caso será vinculante si proviene del Perito o de un corredor de seguros.

Otro aspecto importante del proceso es que el procedimiento pericial del art 38 es imperativo (el art. 2 LCS establece que los preceptos de la citada norma tienen carácter imperativo a no ser que en ellos se disponga otra cosa). Por eso, en caso de que no exista acuerdo entre los peritos nombrados, ambas partes deben designar un tercer perito, de mutuo acuerdo o por medio de juez.

Cuestiones pendientes de resolver

El legislador debe revisar la regulación de un procedimiento cuya continuidad es imperativa para prever con claridad qué consecuencias tiene el hecho de que alguna de las partes actúe en contra de la continuidad retrasando alevosamente el procedimiento pericial previsto.

Exploring corporate strategy: the environment

Fuente: Prentice Hall

Título: Exploring corporate strategy: the environment

Fecha: 2008

Autor: Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington

El entorno proporciona a las organizaciones los medios para su supervivencia. Sin embargo, también es una fuente de amenazas (cambios regulatorios, de la demanda, tecnológicos, etc). Por ello se hace necesario que los directivos analicen atentamente el entorno con el objetivo de anticipar (y si es posible) e influir los cambios del entorno.

Los factores externos se pueden estratificar en tres niveles:

1. Entorno macro-económico: consisten en una multitud de factores que impactan en mayor o menor medida en las organizaciones. Para el análisis de esta primera capa, el modelo PESTEL deviene una herramienta de máxima utilidad ya que proporciona los datos necesarios para identificar los motores del cambio. Estos motores pueden ser empleados para crear escenarios que permitan analizar cómo las diferentes estrategias deben cambiar según los cambios del entorno.

2. Industria (o sector): la industria o el sector están conformados de organizaciones que producen el mismo tipo de productos o servicios. Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta que puede ser empleada para entender la atractividad de una determinada industria o sector así como las potenciales amenazas más allá de los competidores actuales. 

3. Competencia y mercados: son la capa más cercana a la propia organización. Dentro de las diferentes industrias o sectores existen muchas organizaciones con diferentes características y compitiendo con diferentes criterios. El concepto de grupos estratégicos ayuda a diferenciar entre los competidores más cercanos y los más lejanos. Del mismo modo, en el mercado las expectativas de los clientes no son las mismas que pueden ser entendidos a través de los conceptos de segmentación de mercado y los factores críticos de éxito. 

A framework for integrating reputational risk into the ERM

Fuente: Temple University

Título: A framework for integrating reputational risk into the ERM

Fecha: 2000

Autor: L. Regan

 

A mí eso no me va a ocurrir…

Hoy en día el riesgo reputacional se ha convertido en un serio problema para las aseguradoras; sin embargo, se trata todavía de un riesgo que no es suficientemente entendido ni gestionado.

Los recientes escándalos y demandas de los accionistas, reguladores y otros grupos de interés han propiciado que la gestión del riesgo reputacional se convierta en una fuente de preocupación para un 42% de los directivos y que consideren que es este la segunda amenaza más importante para el negocio.  Sin embargo, esta preocupación contrasta con el dato de que sólo un 33% considera que su compañía está preparada para gestionar el riesgo reputacional.

Podemos destacar cuatro razones que explican esta falta de atención al riesgo reputacional por parte de los directivos:

1.  Las aseguradoras, motivadas por la normativa de Solvencia II, únicamente han prestado atención a la gestión de los riesgos financieros y operacionales.

2.  No existe una definición unívoca de qué se entiende por riesgo reputacional

3.  Los directivos no tienen claro cómo clasificar y medir el riesgo reputacional.

4.  En la mayoría de las aseguradoras no existe una persona responsable de la gestión del riesgo reputacional.

A pesar de que no existe una definición única de riesgo reputacional, se pueden identificar tres elementos dentro de las definiciones:

1.  La reputación es para los grupos de interés una forma de reconocimiento de la compañía.

2.  2. Los grupos de interés hacen valoraciones de la fiabilidad o calidad de la compañía.

3.  3. Una buena reputación es un activo para la compañía.

El riesgo reputacional está a tan sólo 5 pasos

El propósito de este artículo es proponer un proceso en 5 pasos para  integrar la gestión del riesgo reputacional dentro de la gestión global de riesgos de las aseguradoras.

Este proceso no es dinámico sino estático, por lo que debe existir una revisión periódica de los riesgos a los que se enfrenta la aseguradora a lo largo del tiempo.

Paso 1: Definición de la estrategia.

El primer paso es que la aseguradora establezca una estrategia para la gestión del riesgo reputacional para lo cual deberá, al menos, definir los objetivos y establecer las métricas más razonables que permitan medir el riesgo reputacional.

En este punto, no existe un método generalmente aceptado por lo que dichas métricas son variadas (diferencia entre el valor de mercado y valor en libros o valor liquidativo de la empresa, etc.). Hay tener presente que, a estos efectos, no hay necesidad de limitarse a un único modo de calcular el riesgo reputacional sino que, lo verdaderamente importante es seleccionar aquel que más se ajuste a la identidad de la aseguradora y que el proceso posterior de gestión del riesgo reputacional quede ligado al valor de dicha métrica.

Paso 2. Identificación de eventos.

Una vez establecido el contexto para el riesgo reputacional, las compañías de seguros deben de identificar cuál es la exposición al riesgo para lo cual hay que tener presente que el daño reputacional es un efecto indirecto de otros eventos.

El riesgo reputacional puede surgir de las operaciones de la propia compañía, de eventos externos o de las relaciones con terceros. Por ello, es importante al menos contemplar los riesgos procedentes de la propia compañía (p.e. seguridad de la información), del sector (p.e. como consecuencia del comportamiento de actores clave del sector) y del país.

Paso 3. Priorización y valoración de los riesgos.

Una vez desarrollada la lista de eventos posibles, el riesgo reputacional se agrupará en diferentes niveles y los riesgos serán clasificados y priorizados. Esto permitirá gestionar los eventos  de manera más eficiente y priorizarlos de manera que los recursos puedan ser destinados a aquellos eventos que ocasionan mayores amenazas.

La valoración del riesgo reputacional no resulta nada sencillo debido a la propia tipología del riesgo que está poco definida, a la escasa información existente, etc. Por ello, cada compañía, en función de su nivel de madurez, deberá optar por la aquella forma de cuantificar que sea más adecuada. Las opciones van desde una valoración más cualitativa (p.e. mapas de riesgos basados en auto-evaluaciones) a valoraciones sofisticadas (modelo de opciones-call, modelo interbrand, etc.)

Paso 4. Mitigación del riesgo reputacional.

El siguiente paso es investigar las causas de la potencial pérdida reputacional para así poder establecer medidas que reduzcan dicho riesgo.

El daño reputacional se produce, básicamente, porque la valoración que de la aseguradora hacen los grupos de interés cambia en respuesta a la ocurrencia del evento y/o a la habilidad de la compañía para gestionar las consecuencias del evento. Esto supone que el evento sea de conocimiento público y que atraiga su atención.

Una de las maneras más efectivas de reducción del riesgo es a través del establecimiento de planes de acción contingentes para el caso de que los eventos ocurran. Las mejores prácticas del mercado designan a un portavoz para llevar a cabo dichas comunicaciones, tanto internamente dentro de la compañía como a terceros.

Paso 5. Comunicación, seguimiento y actualización del estado del plan de acción.

Finalmente, es importante comunicar el resultado obtenido del proceso a los grupos de interés, incluidos los propios empleados de la aseguradora.  De esta manera, todo la organización es capaz de entender de qué manera está contribuyendo en la gestión de la reputación de la compañía y ayuda a crear una adecuada cultura corporativa.

Strategic Risk Management

Fuente: Strategic Risk Taking: A Framework for Risk Management book (Chapter 11)

Título: Strategic Risk Management

Fecha: Agosto 2007

Autor: Aswath Damodaran

El autor se plantea la razón por la cual la estrategia de gestión de riesgos de algunas empresas hacen que tengan éxito frente a otras que no lo obtienen o fracasan. 

Se podría pensar que este éxito es debido a la suerte; pero esta explicación sólo sería plausible para el caso de éxitos puntuales en el tiempo. Y lo que se observa es que las empresas con éxito son capaces de repetir sus logros una y otra vez buscando y asumiendo constantemente riesgos. Por lo tanto, el autor se plantea qué patrones de comportamiento les permite obtener ventajas sobre sus competidores.

Valoración del riesgo. 

Está claro que las compañías asumen riesgos con la intención de obtener mejores resultados. El autor plantea dos formas de valorar la eficacia de los riegos asumidos: 

1. Flujos de caja  ajustados por el riesgo.

El modelo de valoración más sencillo de un riesgo es a través de la consideración de los flujos de caja generados por la compañía durante un período determinado descotados al momento actual. Estos flujos de caja consideran cuatro variables fundamentales: a) la inversión, b) los flujos de caja producidos,  c) la duración de la operación; d) el coste de capital. 

En este contexto, el efecto de la asunción de riesgos puede manifestarse en cualquiera de las cuatro variables mencionadas.

La mejor medición de cuan acertada es la asunción de riesgos se verá reflejada en si el valor de la compañía se ve incrementado como consecuencia de dichas decisiones; es decir, si los efectos positivos de la asunción de riesgos exceden a las consecuencias negativas de los mismos.

2. Modelo de valoración de las opciones financieras. 

Otra forma de medir los beneficios del la asunción de riesgos es a través de un modelo de valoración de las opciones financieras; es decir, si se aumenta el valor como consecuencia de la asunción de determinados riesgos, el modelo de gestión global de riesgos asemejaría a una figura denominada “Call” dentro de las opciones financieras.

En conclusión, se puede afirmar que asumir riesgos produce beneficios para la compañía siempre que estos sean los adecuados. Por lo tanto, la clave está en establecer un modelo de selección adecuada de riesgos.

Respuesta frente al riesgo. 

En la actividad habitual de las compañías es normal que las empresas se enfrenten a sorpresas inesperadas que amenacen con reducir o incluso eliminar el negocio. Esta es la esencia de los riesgos. La manera y medida en que se reaccione frente a estos determinará el éxito o fracaso de la compañía.

El autor considera las siguiente cinco formas en que se pueden asumir riesgos para obtener ventajas sobre nuestros competidores:

1.        Tener acceso a una mejor información a tiempo acerca de los eventos cuando estos tienen lugar y sus consecuencias; de esta forma se puede confeccionar una respuesta más adecuada a la situación.

2.        La velocidad de respuesta frente a los cambios, de forma que se ajuste la manera en que se realiza el negocio así dónde se encuentra este; actuando de manera más ágil que los competidores la compañía está mejor capacitada para transformar la amenaza en oportunidad. 

3.        El conocimiento adquirido derivado de la experiencia de la compañía en situaciones de crisis anteriores permitirá responder mejor que otras compañías del mercado.

4.        La existencia de recursos financieros y personales que permitan aguantar los períodos que siguen a las situaciones de crisis supondrá un mejor posicionamiento frente al resto de compañías del sector.

5.        La flexibilidad financiera y operativa que permita cambiar la estructura financiera, operacional y tecnológica para dar respuesta al entorno cambiante.

Como corolario de anterior, se puede deducir que la estrategia que adopte la compañía frente a los cinco puntos arriba indicados es clave de cara a una mejor selección de riesgos y a una respuesta más adecuada a los mismos. 

Governing a risk appetite

Fuente: Anderson & Associates

Título: Governing a risk appetite

Fecha: Oct 2012

Autor: R.Anderson

El documento analiza cuál deben ser los parámetros sobre los cuáles debe establecerse el sistema de gobierno del apetito al riesgo. En este sentido se resalta que si el apetito al riesgo debe emplearse en la dirección de la compañía, resulta esencial que éste se encuentre sometido a un sistema de gobierno adecuado.

El autor resalta los cuatro elementos que para el gobierno deben estar claramente establecidos, a saber:

1.      Aprobación: vigilancia sobre el proceso para su determinación.

2.      Medición: valoración del apetito de riesgo para identificar el impacto sobre el negocio.

3.      Monitorización: identificar los incumplimientos y las tensiones que se produzcan sobre el apetito de riesgo de manera regular.

4.      Aprendizaje: identificar qué está funcionando y qué debe ser mejorado.

El objetivo buscado es que los documentos del apetito al riesgo se encuentren en el centro de la vida de la organización; es decir, que sea informado de la estrategia de la compañía y que, a su vez, informe sobre la gestión de las operaciones.

El mensaje principal a transmitir es que el apetito de riesgo puede cambiar y, con toda certeza lo hará, a lo largo del tiempo. Es decir, los incumplimientos del apetito de riesgo pueden reflejar la necesidad de reconsiderar el mismo a través del ciclo de repoting que la compañía tenga establecido.  

Un ejemplo claro de necesidad del cambio es cuando la organización queda sometida a circunstancias externas del mercado y la economía (por ejemplo la crisis del 2008/2009), en cuya circunstancia se hace vital volver a analizar el apetito de la compañía.

The role of the CRO and the Board

Fuente: Clifford Chance Essay

Título: The role of the CRO and the Board

Fecha: Septiembre 2011

Autor: Clifford Chance

En el año 20120 la Comisión Europea publicó su Libro Verde sobre las instituciones financieras y el gobierno corporativo. En el contexto histórico en el que se produjo, con la crisis bancaria en pleno auge, parecía que las medidas iban encaminadas a dichas entidades financieras y no a las aseguradoras.

Sin embargo, uno de los mensajes principales contenidos en el Libro Verde tiene particular importancia para las compañías aseguradoras.

Así, una de las principales lecciones aprendidas de la crisis de los mercados financieros es la necesidad de dar un impulso al estatus del Director de Riesgos. (Chief Risk Officer, CRO). En este sentido la Comisión Europea estableció que el Director de Riesgos debe tener al menos el mismo estatus que el Director Financiero, aunque no se estableció ninguna demanda respecto a su participación en el Consejo de de Administración. Es decir, se estableció como mínimo la independencia del Director de Riesgos frente al Director Financiero, de forma que pudiera reportar directamente al Director General.

Posteriormente, en abril del 2011, la Comisión Europea volvió a publicar su segundo Libro Verde, resaltando el tema de la gestión de riesgos y del gobierno corporativo.

Además, en el entorno en que se lanzaban estos Libros Verdes, hay que tener en cuenta el debate generado en torno a la remuneración, no sólo de los ejecutivos sino también de los empleados de funciones clave. Lo que se pretendía era prevenir a los ejecutivos y empleados de emprender acciones y tomar decisiones que supusieran un riesgo no deseado por la compañía.

En Alemania, la normativa del año 2009 relativa a la gestión de riesgos en las aseguradoras, conocida como MaRisk VA (Minimum Requirements for Risk Management in Insurance Undertakings) establece que los ejecutivos de las compañías de seguros son responsables de asegurar la implantación y aplicación de una cultura de riesgos desde la Alta Dirección a los empleados.

El objetivo pretendido es incrementar la conciencia de riesgos y promover el diálogo interno de la compañía en torno a la gestión de riesgos, dando lugar, en general, a una mayor transparencia interna.

La situación actual se puede resumir en que tanto la legislación europea como las transposiciones nacionales han tratado tanto la gestión de riesgos como la remuneración de empleados y ejecutivos.

El Libro Verde de 2011 lo que viene a significar es que la discusión ya no está en la gestión del riesgo sino en la determinación e implantación dentro de la compañía de un role específico y en la cultura de riesgos (“Risk Governance”). En este sentido se mueve también el borrador de la Directiva Omnibus II.

La manera en que cada compañía establezca su “Risk Governance” dependerá de cuál sea su estrategia corporativa. Por lo tanto, el tema de la cultura de riesgos debería empezar a estar considerada dentro de las agendas de los directivos.

Junto con las razones de índole regulatorio, existen otras razones puramente económicas que se deben considerar para el establecimiento del “Risk Governance”.

Las compañías de seguros realizan su actividad en el entorno de sinfín de riesgos: una creciente creciente complejidad en el mercado asegurador, una mayor volatilidad de los mercados, la aparición de nuevos riesgos como el de liquidez, etc.

La situación, y no sólo la respuesta a la crisis actual, ha conducido a las compañías de seguros a plantearse si existe un entendimiento suficiente, una transparencia necesaria y requerida con relación a los riesgos, o respecto el apetito al riesgo y la estrategia de riesgos.

Como conclusión, el autor afirma que, frente a la casi exclusiva atención prestada por las organizaciones al Pilar I de Solvencia II, la normativa europea se convierte así en un aliado institucional para el nuevo role del Director de Riesgos.

Managing Conduct Risk

 Fuente: Managing Conduct Risk sesiones de trabajo

Título: Managing Conduct Risk

Fecha: Enero 2012

Autor: D. Morey

El Riesgo de Conducta es un área a la cual el Regulador inglés (FSA) está cada vez prestando más atención. En esencia, el Riesgo de Conducta se ha desarrollado a partir de la filosofía de la FSA en cuanto a tratar al cliente con justicia ("Treating Customers Fairly"). De esta forma, los estándares requeridos a las compañías en la actualidad por dicho Regulador son mayores a los del pasado

Lo que supone en la práctica es que estamos asistiendo a un actividad intervencionista mayor por parte de la FSA y las compañías deben entender las implicaciones que esto supone para poder gestionar adecuadamente el Riesgo de Conducta dentro de la propia entidad y así poder satisfacer adecuadamente al Regulador.

El punto de partida del Riesgo de Conducta es el modelo del “Treating Customers Fairly”, que se centra en 6 pilares centrales:

1.        El trato justo a los clientes es un punto clave de la cultura de la compañía.

2.        Los productos deben estar diseñados adecuadamente para poder atender a las necesidades de los clientes objetivo.

3.        Debe existir una información clara, y esta debe estar adecuadamente almacenada, tanto antes, como durante y después de la venta.

4.        El asesoramiento debe ser adecuado a las circunstancias del cliente.

5.        El desempeño del producto así como los estándares de servicio deben estar alineados con las expectativas razonables.

6.        No deben existir barreras innecesarias en los casos de cambio del proveedor del servicio o para poder interponer reclamaciones.

Las entidades deben continuar supervisando su adhesión a los puntos anteriormente mencionados de manera permanente, así como ser capaces de demonstrar que han hecho frente a las incidencias detectadas a través de los Planes de Mitigación de Riesgos.

Los principales puntos de atención de las compañías se centran en:

1.        La cultura del "Treating Customers Fairly" dentro de la entidad.

2.        Los sistemas y el sistema de gobierno en torno al "Treating Customers Fairly".

3.        La información de gestión relativa al "Treating Customers Fairly".

4.        Los productos de la entidad.

El Programa Principal del Riesgo de Conducta (“Core Conduct Programme- CCP”)

Próximamente, la FSA lanzará una herramienta clave en su supervisión y valoración del riesgo de conducta. En un primer estadio, estará centrada en las entidades más grandes; sin embargo, su intención es que dicho Programa se convierta en un modelo de supervisión de cómo gestionas el riesgo de conducta para todas las compañías.

El Regulador inglés entiende el CCP como un elemento que proporcione un marco de mayor consistencia a su supervisión a la hora de identificar los riesgos emergentes, con especial hincapié en el ciclo de vida de los productos y su diseño y desarrollo. Las compañías deberán demonstrar cómo la cultura, las estrategias de retail y los controles suponen un trato justo hacia los clientes. Este marco forma parte del modelo de supervisión denominado “intensive & intrusive”. Este modelo va a requerir de las entidades que proporcionen evidencias de sus modelos de análisis de negocio, de su cultura, sistema de gobierno y controles, del desarrollo y aprobación de sus productos, ventas y la gestión post-venta de los clientes.

Como conclusión, se podría decir que el Riesgo de Conducta se ha convertido en área crítica tanto para las entidades como para la FSA. El Supervisión inglés va a prestar una atención creciente en la cadena de valor de cómo las entidades desarrollan y aprueban sus productos, y de cómo los mismos se pueden considerar adecuados a las necesidades en el tiempo de los clientes.  En este sentido, el sistema de gobierno se va a convertir en un área crítica para valorar la cultura y también en cómo la capacidad de las compañías para aprender en el tiempo.