A framework for integrating reputational risk into the ERM

Fuente: Temple University

Título: A framework for integrating reputational risk into the ERM

Fecha: 2000

Autor: L. Regan

 

A mí eso no me va a ocurrir…

Hoy en día el riesgo reputacional se ha convertido en un serio problema para las aseguradoras; sin embargo, se trata todavía de un riesgo que no es suficientemente entendido ni gestionado.

Los recientes escándalos y demandas de los accionistas, reguladores y otros grupos de interés han propiciado que la gestión del riesgo reputacional se convierta en una fuente de preocupación para un 42% de los directivos y que consideren que es este la segunda amenaza más importante para el negocio.  Sin embargo, esta preocupación contrasta con el dato de que sólo un 33% considera que su compañía está preparada para gestionar el riesgo reputacional.

Podemos destacar cuatro razones que explican esta falta de atención al riesgo reputacional por parte de los directivos:

1.  Las aseguradoras, motivadas por la normativa de Solvencia II, únicamente han prestado atención a la gestión de los riesgos financieros y operacionales.

2.  No existe una definición unívoca de qué se entiende por riesgo reputacional

3.  Los directivos no tienen claro cómo clasificar y medir el riesgo reputacional.

4.  En la mayoría de las aseguradoras no existe una persona responsable de la gestión del riesgo reputacional.

A pesar de que no existe una definición única de riesgo reputacional, se pueden identificar tres elementos dentro de las definiciones:

1.  La reputación es para los grupos de interés una forma de reconocimiento de la compañía.

2.  2. Los grupos de interés hacen valoraciones de la fiabilidad o calidad de la compañía.

3.  3. Una buena reputación es un activo para la compañía.

El riesgo reputacional está a tan sólo 5 pasos

El propósito de este artículo es proponer un proceso en 5 pasos para  integrar la gestión del riesgo reputacional dentro de la gestión global de riesgos de las aseguradoras.

Este proceso no es dinámico sino estático, por lo que debe existir una revisión periódica de los riesgos a los que se enfrenta la aseguradora a lo largo del tiempo.

Paso 1: Definición de la estrategia.

El primer paso es que la aseguradora establezca una estrategia para la gestión del riesgo reputacional para lo cual deberá, al menos, definir los objetivos y establecer las métricas más razonables que permitan medir el riesgo reputacional.

En este punto, no existe un método generalmente aceptado por lo que dichas métricas son variadas (diferencia entre el valor de mercado y valor en libros o valor liquidativo de la empresa, etc.). Hay tener presente que, a estos efectos, no hay necesidad de limitarse a un único modo de calcular el riesgo reputacional sino que, lo verdaderamente importante es seleccionar aquel que más se ajuste a la identidad de la aseguradora y que el proceso posterior de gestión del riesgo reputacional quede ligado al valor de dicha métrica.

Paso 2. Identificación de eventos.

Una vez establecido el contexto para el riesgo reputacional, las compañías de seguros deben de identificar cuál es la exposición al riesgo para lo cual hay que tener presente que el daño reputacional es un efecto indirecto de otros eventos.

El riesgo reputacional puede surgir de las operaciones de la propia compañía, de eventos externos o de las relaciones con terceros. Por ello, es importante al menos contemplar los riesgos procedentes de la propia compañía (p.e. seguridad de la información), del sector (p.e. como consecuencia del comportamiento de actores clave del sector) y del país.

Paso 3. Priorización y valoración de los riesgos.

Una vez desarrollada la lista de eventos posibles, el riesgo reputacional se agrupará en diferentes niveles y los riesgos serán clasificados y priorizados. Esto permitirá gestionar los eventos  de manera más eficiente y priorizarlos de manera que los recursos puedan ser destinados a aquellos eventos que ocasionan mayores amenazas.

La valoración del riesgo reputacional no resulta nada sencillo debido a la propia tipología del riesgo que está poco definida, a la escasa información existente, etc. Por ello, cada compañía, en función de su nivel de madurez, deberá optar por la aquella forma de cuantificar que sea más adecuada. Las opciones van desde una valoración más cualitativa (p.e. mapas de riesgos basados en auto-evaluaciones) a valoraciones sofisticadas (modelo de opciones-call, modelo interbrand, etc.)

Paso 4. Mitigación del riesgo reputacional.

El siguiente paso es investigar las causas de la potencial pérdida reputacional para así poder establecer medidas que reduzcan dicho riesgo.

El daño reputacional se produce, básicamente, porque la valoración que de la aseguradora hacen los grupos de interés cambia en respuesta a la ocurrencia del evento y/o a la habilidad de la compañía para gestionar las consecuencias del evento. Esto supone que el evento sea de conocimiento público y que atraiga su atención.

Una de las maneras más efectivas de reducción del riesgo es a través del establecimiento de planes de acción contingentes para el caso de que los eventos ocurran. Las mejores prácticas del mercado designan a un portavoz para llevar a cabo dichas comunicaciones, tanto internamente dentro de la compañía como a terceros.

Paso 5. Comunicación, seguimiento y actualización del estado del plan de acción.

Finalmente, es importante comunicar el resultado obtenido del proceso a los grupos de interés, incluidos los propios empleados de la aseguradora.  De esta manera, todo la organización es capaz de entender de qué manera está contribuyendo en la gestión de la reputación de la compañía y ayuda a crear una adecuada cultura corporativa.

Governing a risk appetite

Fuente: Anderson & Associates

Título: Governing a risk appetite

Fecha: Oct 2012

Autor: R.Anderson

El documento analiza cuál deben ser los parámetros sobre los cuáles debe establecerse el sistema de gobierno del apetito al riesgo. En este sentido se resalta que si el apetito al riesgo debe emplearse en la dirección de la compañía, resulta esencial que éste se encuentre sometido a un sistema de gobierno adecuado.

El autor resalta los cuatro elementos que para el gobierno deben estar claramente establecidos, a saber:

1.      Aprobación: vigilancia sobre el proceso para su determinación.

2.      Medición: valoración del apetito de riesgo para identificar el impacto sobre el negocio.

3.      Monitorización: identificar los incumplimientos y las tensiones que se produzcan sobre el apetito de riesgo de manera regular.

4.      Aprendizaje: identificar qué está funcionando y qué debe ser mejorado.

El objetivo buscado es que los documentos del apetito al riesgo se encuentren en el centro de la vida de la organización; es decir, que sea informado de la estrategia de la compañía y que, a su vez, informe sobre la gestión de las operaciones.

El mensaje principal a transmitir es que el apetito de riesgo puede cambiar y, con toda certeza lo hará, a lo largo del tiempo. Es decir, los incumplimientos del apetito de riesgo pueden reflejar la necesidad de reconsiderar el mismo a través del ciclo de repoting que la compañía tenga establecido.  

Un ejemplo claro de necesidad del cambio es cuando la organización queda sometida a circunstancias externas del mercado y la economía (por ejemplo la crisis del 2008/2009), en cuya circunstancia se hace vital volver a analizar el apetito de la compañía.

New Generation of Risk Management

Fuente: International Forum of Operational Risk Management - Paris

Título: New Generation of Risk Management

Fecha: Enero 2011

Autor: C. Smith

La gestión del Riesgo ha sido una herramienta ampliamente utilizada durante los últimos años siendo del Riesgo de Mercado y de Crédito los riesgos más desarrollados. Sin embargo, tan sólo recientemente el Riesgo Operacional ha sido incluido como un categoría medible independiente.

Existen varias razones por las que las entidades financieras han mostrado un creciente interés en relación a la gestión de los riesgos. Este interés viene estimulado por:

1. Razones económicas o de negocio, para poder gestionar los riesgos de una forma más adecuada.   
2. Razones de tipo regulatorio, al albur de las nuevas normativas existentes.

Si bien, en un principio los diferentes tipos de riesgos eran gestionados de manera independiente, a través de los modelos de  Enterprise Risk Management, en la actualidad se está dotando de una visión holística dicha gestión.

Para proporcionar dicha visión holística, la comunidad dedicada a la gestión del riesgo han desarrollado diferentes marcos de gestión del riesgo.

Desde una perspectiva amplia, estas teorías presentan los siguientes atributos:

1. Gobierno Corporativo
2. Sistema de controles internos
3. Recursos suficientes para implantar los controles internos
4. Un proceso de gestión de riesgos
5.  Una clara definición de los factores que dan lugar a los riesgos.

 Así, durante los últimos años, las compañías más avanzadas han adoptado los pasos adecuados en el siguiente sentido:

1. 1.       Crear un órgano independiente, con suficientes recursos.
2. 2.       Han definido un política de Gobierno Corporativo
3. 3.       In Se han creado diferentes tipos de metodologías que identifican, analizan y monitorizan los riesgos.
4. 4.       Finalmente, para gestionar adecuadamente los riesgos y demostrar que el modelo interno está suficientemente empleado en la toma de decisiones de la compañía, se han establecido procedimientos adecuados de reporting.

 Sin embargo, a pesar de todo lo anterior, el autor llama la atención sobre el hecho de que las crisis financieras han continuado golpeado a las compañías, lo que hace preguntarse qué ha funcionado mal y qué necesita hacerse para que esto no vuelva a ocurrir.

Por supuesto que la solución no dispone de una única respuesta. Pero en opinión del autor no se trata de que los marcos de gestión de riesgos no sean adecuados sino incompletos. El elemento que se echa en falta es el relativo al elemento cultural, valores, comportamientos, actitudes, etc. en relación al riesgo: es decir, el elemento humano.

En el pasado se ha pecado inocentemente al pensar que proporcionando una mínima formación y estableciéndose los procesos bastaba. Si bien eso es necesario, resulta insuficiente y el gran reto para en la próxima generación de gestión de riesgos pasa por reactivar el elemento cultural y del comportamiento humano.

Reputation and its risks

Fuente: Harvard Business Review

Título: Reputation and its risks

Fecha: Febrero 2007

Autor: Robert G. Eccles, Scott c. Newquist, Roland Schatz

Los ejecutivos conocen la importancia que tiene la reputación de sus empresas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no gestiona adecuadamente su reputación en general ni los riesgos de su reputación en particular. Tienden a concentrar sus energías en gestionar las amenazas ya presentes para su reputación.

Los autores proporcionan en este artículo un marco para gestionar proactivamente el riesgo reputacional; explican los factores que afectan al riesgo reputacional y luego exploran cómo una empresa puede cuantificarlos y controlarlos adecuadamente.

En la actualidad, debido a la propia naturaleza del riesgo reputacional, existe una ausencia de estándares comunes a la hora de definirlo y medirlo.

Los determinantes del riesgo reputacional.

Tres cosas determinan el grado en el que una empresa está expuesta el riesgo reputacional:
· La diferencia entre reputación y realidad.
· Creencias y expectativas cambiantes.
· Débil coordinación interna.

Diferencia entre reputación y realidad.

La gestión eficaz del riesgo reputacional empieza con el reconocimiento de que la reputación es un asunto de percepción. La reputación global de una empresa es función de su reputación ente sus diversos stakeholders (inversores, clientes, proveedores, empleados, reguladores, políticos, ONGs y las comunidades donde opera la empresa) en categorías específicas (calidad de productos, gobierno corporativo, relaciones con los empleados, servicio al cliente, capital intelectual, desempeño financiero y manejo de asuntos ambientales y sociales).

Una sólida reputación positiva entre los stakeholders respecto de múltiples categoría generará una solida reputación positiva para la empresa como un todo.

La reputación es distinta del carácter o conducta real de la empresa y puede ser mejor o peor. Cuando la reputación de una empresa es más positiva que su realidad subyacente, esta diferencia constituye un riesgo sustancial.

Creencias y expectativas cambiantes.

Las creencias y expectativas cambiantes de los stakeholders son otro gran determinante del riesgo reputacional. Cuando las expectativas están cambiando y el carácter de la empresa sigue igual, la diferencia ente reputación y realidad se amplía y los riesgos aumentan.

Las expectativas de diferentes stakholders pueden divergir de forma notable lo que dificulta la tarea de determinar normas aceptables.

Inadecuada coordinación interna.

Otra fuente importante de riesgo reputacional es la mala coordinación de las decisiones tomadas por diferentes unidades de negocios y funciones. Si un grupo crea expectativas que otro grupo no cumple, la reputación de a empresa puede verse afectada. Por ejemplo, si el departamento de marketing lanza una gran campaña publicitaria para un nuevo producto antes de que los desarrolladores hayan identificado y eliminado todos los defectos. La empresa se ve forzada a elegir entre vender un producto defectuoso y lanzarlo después de lo prometido.

La coordinación es a menudo deficiente porque el CEO no ha asignado esta responsabilidad a una persona específica. Gestionar el riesgo reputacional Gestionar eficazmente el riesgo reputacional involucra cinco pasos:
· Evaluar la reputación de la empresa entre los stakeholders.
· Evaluar la realidad.
· Cerrar las diferencias entre reputación y realidad.
· Monitorizar creencias y expectativas cambiantes.
· Poner a cargo a un alto ejecutivo con rango inferior al CEO.

Evaluar la reputación de la empresa entre los stakeholders.

Puesto que la reputación es percepción, es esta última la que se debe medir. Esto implica la medición de la reputación en múltiples áreas, de forma contextual, objetiva y, en lo posible, cuantitativa.

Existen diversas técnicas para evaluar la reputación de una empresa. Estas incluyen el análisis de los medios, encuestas a los stakeholders, focus group y encuestas de opinión pública.

Evaluar la realidad.

La empresa debe evaluar objetivamente su capacidad para cumplir con las expectativas de desempeño de los stakeholders.

Es difícil evaluar el verdadero carácter de la organización por tres razones:
· Los ejecutivos tienen una tendencia natural a sobreestimar sus propias capacidades y las de sus organizaciones.
· Los ejecutivos tienden a creer que su empresa tiene buena reputación si no hay indicios de que ésta sea mala, cuando de hecho la empresa no tiene una reputación en esa área.
· Las expectativas son gestionadas: a veces se fijan bajan para garantizar el logro de los objetivos de desempeño y otras se fijan en forma optimistamente alta en un intento por impresionar a los superiores o al mercado.

Cerrar las diferencias entre reputación y realidad.

Cuando el carácter de una empresa supera su reputación, la diferencia puede cerrarse con un programa más eficaz de comunicaciones corporativas y relaciones con los inversores que utilice los principios habituales de información estratégica de medios.

Monitorizar creencias y expectativas cambiantes.

No es fácil entender exactamente cómo están evolucionando las creencias y expectativas pero hay formas de hacerse una idea con el tiempo. Por ejemplo, las encuestas regulares de empleados, clientes y otros stakeholders pueden revelar si sus prioridades están cambiando.

Poner a cargo a un alto ejecutivo con rango inferior al CEO.

Evaluar la reputación, evaluar la realidad, identificar y cerrar las diferencias y monitorizar las creencias y expectativas cambiantes no ocurrirá automáticamente. El CEO debe asignar a una persona la responsabilidad por hacer que estas cosas ocurran. Los candidatos obvios son el director de operaciones, el director de finanzas y los directores de gestión de riesgos, planificación estratégica y auditoría interna. Ellos tienen la credibilidad y controlan algunos de los recursos necesarios para cumplir con la tarea. En general, no se debe escoger a aquellos cuyas responsabilidades actuales plantean conflictos potenciales. Las personas en los principales cargos de “imagen”, tales como los jefes de marketing y comunicaciones corporativas entran en esta categoría. Lo mismo ocurre con el asesor legal, cuya tarea de defender a la empresa significa que su relación con los stakholders es a menudo adversa.

Los autores finalizan resumiendo el problema en los siguientes términos: lo primero es reconocer que el riesgo reputacional es una categoría diferente de riesgo y asignar a una persona la responsabilidad inequívoca de gestionarlo. Esta persona puede entonces identificar todas las partes de la organización cuyas actividades pueden afectar o plantear riesgos a su reputación global y mejorar la coordinación entre sus funciones y unidades.

Determinants of Insurers´ Reputational Risk

Fuente: Wisconsin School of Business (University of Wisconsin)
Título: “Determinants of Insurers´ Reputational Risk”
Fecha: 2009
Autor: Shinichi Kamiya, Joan T.Schmit, Marjorie A. Rosenberg

En la actividad aseguradora se producen dos situaciones donde existe información asimétrica en la relación contractual, es decir, en las que un participante sabe algo que el otro desconoce: el riesgo moral y la selección adversa.

El presente documento analiza el efecto que produce el riesgo moral sobre el riesgo reputacional en las compañías de seguros, entendiendo por riesgo reputacional aquella pérdida de confianza en la compañía respecto a su capacidad para actuar de manera íntegra, que viene derivada de una publicidad negativa, sea ésta ajustada o no a la realidad.

La reputación de las compañías de seguros es vital en la venta de seguros dado que los clientes no pueden observar cómo la compañía desarrolla su actividad de tal manera que sea capaz de asegurar el cumplimiento de la promesa contractual establecida en la póliza.

En este sentido, las compañías de seguros pueden adoptar dos posiciones para obtener beneficios futuros:
· Mantener su reputación, mediante el cumplimiento de las expectativas del cliente;
· Desarrollar su actividad por debajo de las expectativas del cliente.

La segunda opción comentada es una clase del denominado riesgo moral que puede dar lugar a una pérdida de la reputación.

El autor se plantea las siguientes cuestiones:
· ¿Cuáles son los incentivos que motivan al asegurador a actuar de una u otra manera y por lo tanto determinar su riesgo moral?
· Estos incentivos no son directamente observables, sino que lo que únicamente se puede observar son las actuaciones que finalmente decida llevar a cabo la compañías. Entonces, ¿qué proxys se pueden establecer que puedan servir de medición del riesgo moral?

En cuanto a la primera cuestión, al igual que en cualquier otra relación comercial, el asegurador llevará a cabo un análisis del coste-beneficio de las alternativas posibles. En el caso de que el beneficio derivado de adoptar una posición más arriesgada moralmente resulte ser superior al coste derivado una pérdida de reputación, el asegurador actuará de manera más arriesgada.

Por ello, el autor identifica cinco factores que pueden inclinar la balanza en uno u otro sentido a la hora de que la compañía se decante por las diversas opciones posibles:

· Beneficios futuros obtenidos mediante el mantenimiento de la reputación: este factor supone que si el asegurador es capaz de anticipar cuál es el incremento de beneficios resultante de cumplir y mantener las expectativas del tomador, el asegurador estará dispuesto a mantener su reputación. Estos beneficios futuros pueden ser calculados de diferentes modos, aunque uno de los más habituales es el ratio “Q” divulgado por los trabajos de Tobin. También el EPS (Earning Per Share) es de utilidad.

· Estructura de capital de la compañía: este factor asume que, con carácter general, un incremento en el valor de los accionistas estará correlacionado con una disminución del riesgo que el asegurador estaría dispuesto a asumir.

· Tasa de descuento: dado que el beneficio esperado por mantener la reputación de la compañía es la suma de los beneficios futuros descontados, la tasa de descuento resulta crítica para el análisis. En este sentido, el autor afirma que cuando los tipos de interés son elevados, las compañías se encuentran más dispuestas a asumir riesgos. Es decir, las compañías se vuelven más oportunistas y deciden incrementar los beneficios futuros al coste de asumir conflictos de interés, optando por una reducción de la “cuenta reputacional”.

· Eficacia de la difusión de la información: este factor asume que el riesgo moral de la aseguradora depende de la probabilidad de que la información pueda ser revelada y conocida por el público, así como por la carencia de tiempo que existe entre el momento en que se produce la acción y ésta dada a conocer al el público. En este sentido, el autor defiende que la mayor o menor cobertura de los analistas de la información es un proxy de la eficacia en la difusión de la información y, por tanto, a mayor eficacia de la cobertura de analistas, menor será el riesgo moral.

· Efecto derivado los diferentes ramos del sector: el autor analiza los diferentes efectos que tiene las decisiones adoptadas así como el diferente peso que tienen los factores de riesgo reputacional en los diferentes ramos.

En cuanto a la segunda cuestión, el autor señala como proxys que ayudan a la determinación del riesgo moral las pérdidas por riesgo operacional. Es decir, dado que dichas pérdidas suelen ser consecuencia de una supervisión imperfecta de la actividad de la compañía, su detección puede ser dar lugar al mismo tiempo a la detección del riesgo reputacional.

En particular, señala que los riesgos causados por eventos internos son los que verdaderamente impactan en el riesgo reputacional. Es decir, que los siguientes tipos riesgos según la clasificación tradicional de Basilea II y Solvencia II son aquellos determinantes en la detección del riesgo reputacional:
· Fraude interno
· Prácticas de empleo y seguridad en el trabajo
· Prácticas con clientes, productos y de negocio
· Interrupción del negocio y Fallos en los sistemas
· Ejecución, entrega y gestión de los procesos

Riesgo de reputación: revisión teórica y aproximación a su valoración

Fuente: Revista Gallega de Economía, vol 19, numero 1
Título: Riesgo de reputación: revisión teórica y aproximación a su valoración
Fecha: 24 de marzo de 2010
Autor: Marcos Vizcaíno González

El riesgo al que se enfrenta una empresa es mucho más que un conjunto de factores medibles, ya que también incluye elementos menos cuantificables que ocasionan que su gestión deba sobrepasar el mero análisis de escenarios, especialmente en el sector financiero.

La preocupación por estos riesgos fue recogida en el documento de Basilea II, donde se establece una relación de riesgos no tradicionales, incluyendo el legal, el operacional, el estratégico y el de reputación.

Algunos autores son partidarios de considerar el riesgo reputacional de forma aislada e independiente de los demás riesogs. Otros, sin embargo, prefieren considerarlo como un componente del riesgo operacional, legal o de otros riesgos. En cualquier caso, sea cual sea la decisión final, no cabe duda de que el riesgo reputacional debe ser tenido en cuenta de forma muy cuidadosa.

Desde un punto de vista tipológico, los autores dividirsen el riesgo reputacional en dos tipos:
1. El riesgo de reputación situacional o inmediato, es decir, aquel que es imposible anticipar (por ejemplo, un ataque terrorista).
2. El riesgo de reputación previsto, al cual la empresa puede anticiparse para planificar las estrategias de comunicación que empleará con la finalidad de minimizar las consecuencias.

Asimismo, se establece una lista de premisas sobre las cuales asentar la aproximación al riesgo reputacional:
1. El riesgo de reputación ha sido entendido tradicionalmente como el riesgo asociado a una percepción negativa en relación con una pérdida de confianza; sin embargo, todo riesgo entraña siempre dos vertientes: por un lado, la posibilidad de una pérdida y, por otro, la posibilidad de una ganancia.
2. El riesgo reputacional se extiende a todas las actividades de la empresa, así como la reputación de los consumidores, de los proveedores y de otros agentes relacionados con ella.
3. Aunque un riesgo que afecte a la reputación puede aparecen de modo imprevisto, es más probable que surja después de algunas señales de alerta.

Un elemento a tener en cuenta en el análisis del riesgo reputacional es que éste está directamente relacionado con la percepción que de la empresa, de los directivos y de sus actuaciones se tiene desde el exterior. Esto hace difícil la gestión del riesgo ya que la reputación es particularmente sensible a circunstancias ajenas a la esfera de influencia de la organización.

A modo de ejemplos, algunas de las causas de este riesgo se relacionan con la posibilidad de que la identidad corporativa sea suplantada, de un error procedente de la incorrecta gestión de otros riesgos, un incremento en las demandas de los consumidores que, además, puede verse incrementada si adquieren relevancia en los medios, etc.

Si existe una adecuada gestión de la reputación, las consecuencias serán positivas. Por el contrario, si existe una gestión deficiente de la reputación, las consecuencias serán negativas.
A continuación, se recogen en el cuadro algunos de los grupos de interés y los efectos de una gestión deficiente o adecuada de la reputación:

La responsabilidad social empresarial permite gestionar las posibles consecuencias del riesgo de reputación, tanto positivas como negativas.

Así, la responsabilidad social empresarial es parte de un ciclo a través del cual las empresas general capital de reputación, gestionan riesgo de reputación y mejoran la actuación.

A continuación se puede ver gráficamente el ciclo de la gestión del riesgo de reputación:

Las empresas invierten en responsabilidad social corporativa, lo que genera un stock de capital de reputación que se utiliza para un doble propósito: por una parte, constituye una plataforma de lanzamiento para oportunidades futuras y, por otra parte, salvaguarda los activos actuales actuando como amortiguador contra las pérdidas. A través de los programas de responsabilidad social empresarial se otorga consistencia al ciclo y se gestiona el riesgo de reputación.

Tradicionalmente, el riesgo de reputación no ha sido gestionado con gran detalle por los responsables de riesgos ya que lo consideraban demasiado intangible.

Algunas claves para el éxito en la gestión del riesgo reputacional:
1. Nombrar a un alto directivo como responsable del riesgo de reputación
2. Añadir la cuestión del riesgo reputacional a las responsabilidades de los comités existentes
3. Crear un equipo multidisciplinar para crear y poner en marcha una estrategia que gestione el riesgo de reputación. Este equipo será el responsable de identificar las amenazas a la reputación corporativa.
4. Posteriormente a la identificación de las amenazas se establecerá un orden de prioridades.
5. Establecer un marco de relación de confianza con aquellos grupos de interés que otorgan el denominado “capital o fondo reputacional”.
6. Necesidad de valorar y cuantificar la reputación.
7. Utilizar a los grupos de interés como “embajadores” de la reputación corporativa.
8. Poner una cuidadosa atención en la gestión de las crisis.

La cuantificación del riesgo de reputación no resulta fácil. Sin embargo, existen diferentes propuestas en los autores para llegar a una adecuada valoración del riesgo de reputación.

En particular, el trabajo aquí analizado parte de la siguiente hipótesis: las empresas pueden ser clasificadas en empresas “capaces” y “no capaces” de recuperarse de una crisis. Pertenecen al segundo grupo aquellas que sufren una repentina caída en el mercado superior al 10% y que, al cabo de un año, no se ha recuperado ni lo más mínimo.

Siguiendo la estela de los estudios de los profesores Black y Scholes, que concluyeron que el pasivo de una empresa puede valorarse a través de opciones, se establece la conclusión de que también este análisis puede trasladarse a la evaluación de las responsabilidades financieras.

Así, partiendo de la fórmula de Black-Scholes para valorar una opción de tipo europea, se desarrolla para llegar a una propuesta de expresión matemática donde todas las incógnitas son conocidas, quedando como incógnita tan sólo una de ellas, “r” (el factor de descuento para hallar el valor de la empresa):

Por lo tanto, a partir de un adecuado análisis de esta tasa de actualización se puede obtener una cuantificación del riesgo de reputación y su impacto en la valoración de las empresas.

Comparando los valores de dicho factor de descuento con diferentes estrategias ante la gestión de su reputación, las diferencias halladas se podrían achacar al riesgo de reputación.