How smart-connected products are transforming competition

Fuente: Harvard Business Review

Título: How smart-connected products are transforming competition

Fecha: 2014

Autor: M. Porter and J.E. Heppelmann

Dentro de la práctica de los gerentes de riesgo operacional, a la hora de analizar los factores externos, se suele diferenciar entre:

1. Factores del macro entorno
2. Factores del sector
3. Factores de los competidores

Los productos inteligentes y conectados permiten entender mejor al consumidor a través de la captura de datos sobre el uso de los productos y servicios o del coste de cambiar a un proveedor diferente.

Los gerentes de riesgo operacional deben asegurarse de que la Dirección de la compañía entiende todos los riesgos que rodean a la decisión de apostar por una estrategia de productos inteligentes y conectados.

La Alta Dirección tiende a centrarse en las bondades y oportunidades de este tipo de productos, y en cómo permiten la diferenciación, haciendo que la competencia no se reduzca a una guerra de precios.

Además tiene que tener en consideración que es posible que el poder de compra del cliente se vea incrementado cuando se les hace partícipe del conocimiento del rendimiento de los productos y servicios.

En cuanto a la aparición de nuevos jugadores en el negocio, este entorno hace que encuentren numerosos obstáculos: mayores costes fijos para diseño de productos más complejos, implantación de la tecnología, etc. Pero al mismo tiempo, pueden introducirse en el mercado poderosos y relevantes proveedores.

En el documento objeto de análisis, y basándose en el hecho de que la tecnología de la información está revolucionando los productos, los autores proporcionan un ejemplo de cómo los productos inteligentes y conectados pueden alterar las cinco fuerzas clásicas. Es más, los productos inteligentes y conectados no sólo afectan a los competidores dentro del sector sino que pueden hacer expandirse el mismo.

Por último, los autores establecen las siguientes cuestiones clave que deben preguntarse a la Alta Dirección para valorar los potenciales riesgos que pueden surgir:

1. ¿Qué conjunto de características y capacidades deben establecerse para los productos de la compañía?
2. ¿Cuántas funcionalidades debería estar establecidas internamente y cuántas en la nube?
3. ¿Debería la compañía pretender sistemas abiertos o cerrados?
4. ¿Debería la compañía desarrollar internamente o externalizar el conjunto total de capacidades e infraestructura de los productos inteligentes y conectados?
5. ¿Qué tipo de información debe la empresa retener y analizar para maximizar la propuesta de valor?
6. ¿Cómo va a gestionar la empresa la propiedad y acceso de los derechos a los datos?
7. ¿Debería la compañía desintermediar total o parcialmente el canal de distribución o las redes de servicios?
8. ¿Debería la compañía cambiar el modelo de negocio?
9. ¿Debería la compañía entrar en nuevos negocios para monetizar sus productos a través de la venta a terceros?
10. ¿Debería la compañía ampliar su alcance?

  

Source: Harvard Business Review

Title: How smart-connected products are transforming competition

Date: 2014

Author: M. Porter and J.E. Heppelmann

When analyzing business environment or external factors, Operational Risk practitioners tend to distinguish among:

1. Macro-environment factors
2. Industry factors
3. Competitors factors

Smart-connected products allows understanding better customers through capturing historical and product-usage data or buyers’ costs of switching to a new supplier. And, as competitors can better differentiate and add value to services, they have the potential to shift rivalry. 

Operational Risk practitioners needs to make sure top management understand all risk surrounding the decision of going for a smart-connected products strategy.

Top management tend to see how these types of products expand opportunities for product differentiation, moving competition away from price alone.

But, also, they need to take into account that they can increase buyer power by giving them a better understanding of the product performance.

For new entrants this environment makes a significant number of obstacles: high fixed costs of more complex product design, embedded technology, etc.  But, also, smart-connected products often introduce powerful new suppliers.

In this essay, based on the fact that IT is revolutioning products, the coauthors provide an example of how smart-connected products shift the five classical forces. Further more, smart-connected products not only affect the competition within an industry, but they can expand the definition of the industry itself.

Finally, the coauthors set the following 10 key questions that can be asked to the top management in order to assess what the potential risks could be popping-up:

1. Which set of smart-connected product capabilities and features should the company pursue?
2. How much functionality should be embedded in the product and how much in the cloud?
3. Should the company pursue an open or closed system?
4. Should the company develop the full set of smart-connected product capabilities and infrastructure internally or outsource to vendors and partners?
5. What data must the company capture, secure, and analyze to maximize the value of its offering?
6. How does the company manage ownership and access rights to its product data?
7. Should the company fully or partially disintermediate distribution channels or service networks?
8. Should the company change its business model?
9. Should the company enter new businesses by monetizing its product data through selling it to outside parties?
10. Should the company expand its scope?

El procedimiento pericial de la liquidación de daños

Fuente: Working Paper nº241, Bufet Castelfort

Título: El procedimiento pericial de la liquidación de daños

Fecha: 2004

Autor: Begoña Arquillo

Introducción

Los cuatro factores de riesgo operacional son:

1. 1.  Riesgo de personas
2. 2.  Riesgo de procesos
3. 3.  Riesgo de sistemas
4. 4.  Riesgo externo

A hora de categorizar una pérdida de riesgo operacional, en ocasiones, surge la cuestión de dónde integrar dicha pérdida.

El documento analiza la doctrina del Tribunal Supremo español respecto a las ofertas realizadas por una compañía de seguros en base a un informe pericial, donde pese a tratarse de un riesgo excluido, se entiende que la compañía lo acepta.

A lo que no queda vinculada la aseguradora es a la cuantía de la oferta de pago realizada, determinada por el informe pericial de su perito.

En este caso, tratamos de establecer la diferencia entre el riesgo de proceso y el riesgo de personas.

El objetivo de los manuales de flujogramas o diagramas de procesos de un departamento, que representan las distintas operaciones que componen un procedimiento en base a una secuencia cronológica, es identificar los puntos críticos que potencialmente pueden generar ineficiencias o riesgos dentro de un determinado proceso.

Al hablar de riesgo de personas nos estamos refiriendo a las pérdidas asociadas a los recursos humanos, ya sea por acciones no intencionadas o incompetentes, o causadas por actos intencionados y fraudulentos.

Ante situaciones como las descritas en el presente artículo, donde se produce una pérdida como resultado de un error involuntario o negligente de entendimiento de una norma frente a los asegurados, dicha pérdida debería incluirse dentro de las de “ejecución, entrega y gestión de los procesos”; es decir, el fallo no está en el proceso en sí mismo, sino en su gestión.

Veamos en detalle la citada interpretación doctrinal del Tribunal Supremo.

Ofertas realizadas por una compañía de seguros en base a un informe pericial

La gestión de la siniestralidad es un aspecto clave tanto para las compañías de seguros como para los tomadores/asegurados.

Una vez producido el evento objeto de cobertura surge la obligación del asegurador para hacer frente al pago de la indemnización.

Es en este momento cuando en los seguros de daños se inicia el complejo procedimiento de valoración por los peritos que dará lugar a la posterior liquidación de los daños.

El procedimiento pericial extrajudicial de evaluación de daños se encuentra recogido en la normativa española en el art. 38 LCS.

Es el asegurado el que debe realizar la primera estimación de los daños. Si el asegurador se muestra de acuerdo con dicha estimación, se realizará el pago convenido; en caso contrario, ambas partes deberán designar un perito y se inicia el proceso previsto en el art. 38.

La iniciación del procedimiento pericial del art. 38 no implica necesariamente la aceptación por la aseguradora de su obligación de indemnizar, pero si la compañía realiza una oferta de indemnización basada en su informe pericial supone un reconocimiento por ésta de la obligación de indemnizar. Esta oferta debe ser hecha por la compañía de seguros o mediador de seguros; pero en ningún caso será vinculante si proviene del Perito o de un corredor de seguros.

Otro aspecto importante del proceso es que el procedimiento pericial del art 38 es imperativo (el art. 2 LCS establece que los preceptos de la citada norma tienen carácter imperativo a no ser que en ellos se disponga otra cosa). Por eso, en caso de que no exista acuerdo entre los peritos nombrados, ambas partes deben designar un tercer perito, de mutuo acuerdo o por medio de juez.

Cuestiones pendientes de resolver

El legislador debe revisar la regulación de un procedimiento cuya continuidad es imperativa para prever con claridad qué consecuencias tiene el hecho de que alguna de las partes actúe en contra de la continuidad retrasando alevosamente el procedimiento pericial previsto.

Exploring corporate strategy: the environment

Fuente: Prentice Hall

Título: Exploring corporate strategy: the environment

Fecha: 2008

Autor: Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington

El entorno proporciona a las organizaciones los medios para su supervivencia. Sin embargo, también es una fuente de amenazas (cambios regulatorios, de la demanda, tecnológicos, etc). Por ello se hace necesario que los directivos analicen atentamente el entorno con el objetivo de anticipar (y si es posible) e influir los cambios del entorno.

Los factores externos se pueden estratificar en tres niveles:

1. Entorno macro-económico: consisten en una multitud de factores que impactan en mayor o menor medida en las organizaciones. Para el análisis de esta primera capa, el modelo PESTEL deviene una herramienta de máxima utilidad ya que proporciona los datos necesarios para identificar los motores del cambio. Estos motores pueden ser empleados para crear escenarios que permitan analizar cómo las diferentes estrategias deben cambiar según los cambios del entorno.

2. Industria (o sector): la industria o el sector están conformados de organizaciones que producen el mismo tipo de productos o servicios. Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta que puede ser empleada para entender la atractividad de una determinada industria o sector así como las potenciales amenazas más allá de los competidores actuales. 

3. Competencia y mercados: son la capa más cercana a la propia organización. Dentro de las diferentes industrias o sectores existen muchas organizaciones con diferentes características y compitiendo con diferentes criterios. El concepto de grupos estratégicos ayuda a diferenciar entre los competidores más cercanos y los más lejanos. Del mismo modo, en el mercado las expectativas de los clientes no son las mismas que pueden ser entendidos a través de los conceptos de segmentación de mercado y los factores críticos de éxito. 

New Generation of Risk Management

Fuente: International Forum of Operational Risk Management - Paris

Título: New Generation of Risk Management

Fecha: Enero 2011

Autor: C. Smith

La gestión del Riesgo ha sido una herramienta ampliamente utilizada durante los últimos años siendo del Riesgo de Mercado y de Crédito los riesgos más desarrollados. Sin embargo, tan sólo recientemente el Riesgo Operacional ha sido incluido como un categoría medible independiente.

Existen varias razones por las que las entidades financieras han mostrado un creciente interés en relación a la gestión de los riesgos. Este interés viene estimulado por:

1. Razones económicas o de negocio, para poder gestionar los riesgos de una forma más adecuada.   
2. Razones de tipo regulatorio, al albur de las nuevas normativas existentes.

Si bien, en un principio los diferentes tipos de riesgos eran gestionados de manera independiente, a través de los modelos de  Enterprise Risk Management, en la actualidad se está dotando de una visión holística dicha gestión.

Para proporcionar dicha visión holística, la comunidad dedicada a la gestión del riesgo han desarrollado diferentes marcos de gestión del riesgo.

Desde una perspectiva amplia, estas teorías presentan los siguientes atributos:

1. Gobierno Corporativo
2. Sistema de controles internos
3. Recursos suficientes para implantar los controles internos
4. Un proceso de gestión de riesgos
5.  Una clara definición de los factores que dan lugar a los riesgos.

 Así, durante los últimos años, las compañías más avanzadas han adoptado los pasos adecuados en el siguiente sentido:

1. 1.       Crear un órgano independiente, con suficientes recursos.
2. 2.       Han definido un política de Gobierno Corporativo
3. 3.       In Se han creado diferentes tipos de metodologías que identifican, analizan y monitorizan los riesgos.
4. 4.       Finalmente, para gestionar adecuadamente los riesgos y demostrar que el modelo interno está suficientemente empleado en la toma de decisiones de la compañía, se han establecido procedimientos adecuados de reporting.

 Sin embargo, a pesar de todo lo anterior, el autor llama la atención sobre el hecho de que las crisis financieras han continuado golpeado a las compañías, lo que hace preguntarse qué ha funcionado mal y qué necesita hacerse para que esto no vuelva a ocurrir.

Por supuesto que la solución no dispone de una única respuesta. Pero en opinión del autor no se trata de que los marcos de gestión de riesgos no sean adecuados sino incompletos. El elemento que se echa en falta es el relativo al elemento cultural, valores, comportamientos, actitudes, etc. en relación al riesgo: es decir, el elemento humano.

En el pasado se ha pecado inocentemente al pensar que proporcionando una mínima formación y estableciéndose los procesos bastaba. Si bien eso es necesario, resulta insuficiente y el gran reto para en la próxima generación de gestión de riesgos pasa por reactivar el elemento cultural y del comportamiento humano.