How smart-connected products are transforming competition

Fuente: Harvard Business Review

Título: How smart-connected products are transforming competition

Fecha: 2014

Autor: M. Porter and J.E. Heppelmann

Dentro de la práctica de los gerentes de riesgo operacional, a la hora de analizar los factores externos, se suele diferenciar entre:

1. Factores del macro entorno
2. Factores del sector
3. Factores de los competidores

Los productos inteligentes y conectados permiten entender mejor al consumidor a través de la captura de datos sobre el uso de los productos y servicios o del coste de cambiar a un proveedor diferente.

Los gerentes de riesgo operacional deben asegurarse de que la Dirección de la compañía entiende todos los riesgos que rodean a la decisión de apostar por una estrategia de productos inteligentes y conectados.

La Alta Dirección tiende a centrarse en las bondades y oportunidades de este tipo de productos, y en cómo permiten la diferenciación, haciendo que la competencia no se reduzca a una guerra de precios.

Además tiene que tener en consideración que es posible que el poder de compra del cliente se vea incrementado cuando se les hace partícipe del conocimiento del rendimiento de los productos y servicios.

En cuanto a la aparición de nuevos jugadores en el negocio, este entorno hace que encuentren numerosos obstáculos: mayores costes fijos para diseño de productos más complejos, implantación de la tecnología, etc. Pero al mismo tiempo, pueden introducirse en el mercado poderosos y relevantes proveedores.

En el documento objeto de análisis, y basándose en el hecho de que la tecnología de la información está revolucionando los productos, los autores proporcionan un ejemplo de cómo los productos inteligentes y conectados pueden alterar las cinco fuerzas clásicas. Es más, los productos inteligentes y conectados no sólo afectan a los competidores dentro del sector sino que pueden hacer expandirse el mismo.

Por último, los autores establecen las siguientes cuestiones clave que deben preguntarse a la Alta Dirección para valorar los potenciales riesgos que pueden surgir:

1. ¿Qué conjunto de características y capacidades deben establecerse para los productos de la compañía?
2. ¿Cuántas funcionalidades debería estar establecidas internamente y cuántas en la nube?
3. ¿Debería la compañía pretender sistemas abiertos o cerrados?
4. ¿Debería la compañía desarrollar internamente o externalizar el conjunto total de capacidades e infraestructura de los productos inteligentes y conectados?
5. ¿Qué tipo de información debe la empresa retener y analizar para maximizar la propuesta de valor?
6. ¿Cómo va a gestionar la empresa la propiedad y acceso de los derechos a los datos?
7. ¿Debería la compañía desintermediar total o parcialmente el canal de distribución o las redes de servicios?
8. ¿Debería la compañía cambiar el modelo de negocio?
9. ¿Debería la compañía entrar en nuevos negocios para monetizar sus productos a través de la venta a terceros?
10. ¿Debería la compañía ampliar su alcance?

  

Source: Harvard Business Review

Title: How smart-connected products are transforming competition

Date: 2014

Author: M. Porter and J.E. Heppelmann

When analyzing business environment or external factors, Operational Risk practitioners tend to distinguish among:

1. Macro-environment factors
2. Industry factors
3. Competitors factors

Smart-connected products allows understanding better customers through capturing historical and product-usage data or buyers’ costs of switching to a new supplier. And, as competitors can better differentiate and add value to services, they have the potential to shift rivalry. 

Operational Risk practitioners needs to make sure top management understand all risk surrounding the decision of going for a smart-connected products strategy.

Top management tend to see how these types of products expand opportunities for product differentiation, moving competition away from price alone.

But, also, they need to take into account that they can increase buyer power by giving them a better understanding of the product performance.

For new entrants this environment makes a significant number of obstacles: high fixed costs of more complex product design, embedded technology, etc.  But, also, smart-connected products often introduce powerful new suppliers.

In this essay, based on the fact that IT is revolutioning products, the coauthors provide an example of how smart-connected products shift the five classical forces. Further more, smart-connected products not only affect the competition within an industry, but they can expand the definition of the industry itself.

Finally, the coauthors set the following 10 key questions that can be asked to the top management in order to assess what the potential risks could be popping-up:

1. Which set of smart-connected product capabilities and features should the company pursue?
2. How much functionality should be embedded in the product and how much in the cloud?
3. Should the company pursue an open or closed system?
4. Should the company develop the full set of smart-connected product capabilities and infrastructure internally or outsource to vendors and partners?
5. What data must the company capture, secure, and analyze to maximize the value of its offering?
6. How does the company manage ownership and access rights to its product data?
7. Should the company fully or partially disintermediate distribution channels or service networks?
8. Should the company change its business model?
9. Should the company enter new businesses by monetizing its product data through selling it to outside parties?
10. Should the company expand its scope?