Exploring corporate strategy: the environment

Fuente: Prentice Hall

Título: Exploring corporate strategy: the environment

Fecha: 2008

Autor: Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington

El entorno proporciona a las organizaciones los medios para su supervivencia. Sin embargo, también es una fuente de amenazas (cambios regulatorios, de la demanda, tecnológicos, etc). Por ello se hace necesario que los directivos analicen atentamente el entorno con el objetivo de anticipar (y si es posible) e influir los cambios del entorno.

Los factores externos se pueden estratificar en tres niveles:

1. Entorno macro-económico: consisten en una multitud de factores que impactan en mayor o menor medida en las organizaciones. Para el análisis de esta primera capa, el modelo PESTEL deviene una herramienta de máxima utilidad ya que proporciona los datos necesarios para identificar los motores del cambio. Estos motores pueden ser empleados para crear escenarios que permitan analizar cómo las diferentes estrategias deben cambiar según los cambios del entorno.

2. Industria (o sector): la industria o el sector están conformados de organizaciones que producen el mismo tipo de productos o servicios. Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta que puede ser empleada para entender la atractividad de una determinada industria o sector así como las potenciales amenazas más allá de los competidores actuales. 

3. Competencia y mercados: son la capa más cercana a la propia organización. Dentro de las diferentes industrias o sectores existen muchas organizaciones con diferentes características y compitiendo con diferentes criterios. El concepto de grupos estratégicos ayuda a diferenciar entre los competidores más cercanos y los más lejanos. Del mismo modo, en el mercado las expectativas de los clientes no son las mismas que pueden ser entendidos a través de los conceptos de segmentación de mercado y los factores críticos de éxito. 

A framework for integrating reputational risk into the ERM

Fuente: Temple University

Título: A framework for integrating reputational risk into the ERM

Fecha: 2000

Autor: L. Regan

 

A mí eso no me va a ocurrir…

Hoy en día el riesgo reputacional se ha convertido en un serio problema para las aseguradoras; sin embargo, se trata todavía de un riesgo que no es suficientemente entendido ni gestionado.

Los recientes escándalos y demandas de los accionistas, reguladores y otros grupos de interés han propiciado que la gestión del riesgo reputacional se convierta en una fuente de preocupación para un 42% de los directivos y que consideren que es este la segunda amenaza más importante para el negocio.  Sin embargo, esta preocupación contrasta con el dato de que sólo un 33% considera que su compañía está preparada para gestionar el riesgo reputacional.

Podemos destacar cuatro razones que explican esta falta de atención al riesgo reputacional por parte de los directivos:

1.  Las aseguradoras, motivadas por la normativa de Solvencia II, únicamente han prestado atención a la gestión de los riesgos financieros y operacionales.

2.  No existe una definición unívoca de qué se entiende por riesgo reputacional

3.  Los directivos no tienen claro cómo clasificar y medir el riesgo reputacional.

4.  En la mayoría de las aseguradoras no existe una persona responsable de la gestión del riesgo reputacional.

A pesar de que no existe una definición única de riesgo reputacional, se pueden identificar tres elementos dentro de las definiciones:

1.  La reputación es para los grupos de interés una forma de reconocimiento de la compañía.

2.  2. Los grupos de interés hacen valoraciones de la fiabilidad o calidad de la compañía.

3.  3. Una buena reputación es un activo para la compañía.

El riesgo reputacional está a tan sólo 5 pasos

El propósito de este artículo es proponer un proceso en 5 pasos para  integrar la gestión del riesgo reputacional dentro de la gestión global de riesgos de las aseguradoras.

Este proceso no es dinámico sino estático, por lo que debe existir una revisión periódica de los riesgos a los que se enfrenta la aseguradora a lo largo del tiempo.

Paso 1: Definición de la estrategia.

El primer paso es que la aseguradora establezca una estrategia para la gestión del riesgo reputacional para lo cual deberá, al menos, definir los objetivos y establecer las métricas más razonables que permitan medir el riesgo reputacional.

En este punto, no existe un método generalmente aceptado por lo que dichas métricas son variadas (diferencia entre el valor de mercado y valor en libros o valor liquidativo de la empresa, etc.). Hay tener presente que, a estos efectos, no hay necesidad de limitarse a un único modo de calcular el riesgo reputacional sino que, lo verdaderamente importante es seleccionar aquel que más se ajuste a la identidad de la aseguradora y que el proceso posterior de gestión del riesgo reputacional quede ligado al valor de dicha métrica.

Paso 2. Identificación de eventos.

Una vez establecido el contexto para el riesgo reputacional, las compañías de seguros deben de identificar cuál es la exposición al riesgo para lo cual hay que tener presente que el daño reputacional es un efecto indirecto de otros eventos.

El riesgo reputacional puede surgir de las operaciones de la propia compañía, de eventos externos o de las relaciones con terceros. Por ello, es importante al menos contemplar los riesgos procedentes de la propia compañía (p.e. seguridad de la información), del sector (p.e. como consecuencia del comportamiento de actores clave del sector) y del país.

Paso 3. Priorización y valoración de los riesgos.

Una vez desarrollada la lista de eventos posibles, el riesgo reputacional se agrupará en diferentes niveles y los riesgos serán clasificados y priorizados. Esto permitirá gestionar los eventos  de manera más eficiente y priorizarlos de manera que los recursos puedan ser destinados a aquellos eventos que ocasionan mayores amenazas.

La valoración del riesgo reputacional no resulta nada sencillo debido a la propia tipología del riesgo que está poco definida, a la escasa información existente, etc. Por ello, cada compañía, en función de su nivel de madurez, deberá optar por la aquella forma de cuantificar que sea más adecuada. Las opciones van desde una valoración más cualitativa (p.e. mapas de riesgos basados en auto-evaluaciones) a valoraciones sofisticadas (modelo de opciones-call, modelo interbrand, etc.)

Paso 4. Mitigación del riesgo reputacional.

El siguiente paso es investigar las causas de la potencial pérdida reputacional para así poder establecer medidas que reduzcan dicho riesgo.

El daño reputacional se produce, básicamente, porque la valoración que de la aseguradora hacen los grupos de interés cambia en respuesta a la ocurrencia del evento y/o a la habilidad de la compañía para gestionar las consecuencias del evento. Esto supone que el evento sea de conocimiento público y que atraiga su atención.

Una de las maneras más efectivas de reducción del riesgo es a través del establecimiento de planes de acción contingentes para el caso de que los eventos ocurran. Las mejores prácticas del mercado designan a un portavoz para llevar a cabo dichas comunicaciones, tanto internamente dentro de la compañía como a terceros.

Paso 5. Comunicación, seguimiento y actualización del estado del plan de acción.

Finalmente, es importante comunicar el resultado obtenido del proceso a los grupos de interés, incluidos los propios empleados de la aseguradora.  De esta manera, todo la organización es capaz de entender de qué manera está contribuyendo en la gestión de la reputación de la compañía y ayuda a crear una adecuada cultura corporativa.

Strategic Risk Management

Fuente: Strategic Risk Taking: A Framework for Risk Management book (Chapter 11)

Título: Strategic Risk Management

Fecha: Agosto 2007

Autor: Aswath Damodaran

El autor se plantea la razón por la cual la estrategia de gestión de riesgos de algunas empresas hacen que tengan éxito frente a otras que no lo obtienen o fracasan. 

Se podría pensar que este éxito es debido a la suerte; pero esta explicación sólo sería plausible para el caso de éxitos puntuales en el tiempo. Y lo que se observa es que las empresas con éxito son capaces de repetir sus logros una y otra vez buscando y asumiendo constantemente riesgos. Por lo tanto, el autor se plantea qué patrones de comportamiento les permite obtener ventajas sobre sus competidores.

Valoración del riesgo. 

Está claro que las compañías asumen riesgos con la intención de obtener mejores resultados. El autor plantea dos formas de valorar la eficacia de los riegos asumidos: 

1. Flujos de caja  ajustados por el riesgo.

El modelo de valoración más sencillo de un riesgo es a través de la consideración de los flujos de caja generados por la compañía durante un período determinado descotados al momento actual. Estos flujos de caja consideran cuatro variables fundamentales: a) la inversión, b) los flujos de caja producidos,  c) la duración de la operación; d) el coste de capital. 

En este contexto, el efecto de la asunción de riesgos puede manifestarse en cualquiera de las cuatro variables mencionadas.

La mejor medición de cuan acertada es la asunción de riesgos se verá reflejada en si el valor de la compañía se ve incrementado como consecuencia de dichas decisiones; es decir, si los efectos positivos de la asunción de riesgos exceden a las consecuencias negativas de los mismos.

2. Modelo de valoración de las opciones financieras. 

Otra forma de medir los beneficios del la asunción de riesgos es a través de un modelo de valoración de las opciones financieras; es decir, si se aumenta el valor como consecuencia de la asunción de determinados riesgos, el modelo de gestión global de riesgos asemejaría a una figura denominada “Call” dentro de las opciones financieras.

En conclusión, se puede afirmar que asumir riesgos produce beneficios para la compañía siempre que estos sean los adecuados. Por lo tanto, la clave está en establecer un modelo de selección adecuada de riesgos.

Respuesta frente al riesgo. 

En la actividad habitual de las compañías es normal que las empresas se enfrenten a sorpresas inesperadas que amenacen con reducir o incluso eliminar el negocio. Esta es la esencia de los riesgos. La manera y medida en que se reaccione frente a estos determinará el éxito o fracaso de la compañía.

El autor considera las siguiente cinco formas en que se pueden asumir riesgos para obtener ventajas sobre nuestros competidores:

1.        Tener acceso a una mejor información a tiempo acerca de los eventos cuando estos tienen lugar y sus consecuencias; de esta forma se puede confeccionar una respuesta más adecuada a la situación.

2.        La velocidad de respuesta frente a los cambios, de forma que se ajuste la manera en que se realiza el negocio así dónde se encuentra este; actuando de manera más ágil que los competidores la compañía está mejor capacitada para transformar la amenaza en oportunidad. 

3.        El conocimiento adquirido derivado de la experiencia de la compañía en situaciones de crisis anteriores permitirá responder mejor que otras compañías del mercado.

4.        La existencia de recursos financieros y personales que permitan aguantar los períodos que siguen a las situaciones de crisis supondrá un mejor posicionamiento frente al resto de compañías del sector.

5.        La flexibilidad financiera y operativa que permita cambiar la estructura financiera, operacional y tecnológica para dar respuesta al entorno cambiante.

Como corolario de anterior, se puede deducir que la estrategia que adopte la compañía frente a los cinco puntos arriba indicados es clave de cara a una mejor selección de riesgos y a una respuesta más adecuada a los mismos. 

Governing a risk appetite

Fuente: Anderson & Associates

Título: Governing a risk appetite

Fecha: Oct 2012

Autor: R.Anderson

El documento analiza cuál deben ser los parámetros sobre los cuáles debe establecerse el sistema de gobierno del apetito al riesgo. En este sentido se resalta que si el apetito al riesgo debe emplearse en la dirección de la compañía, resulta esencial que éste se encuentre sometido a un sistema de gobierno adecuado.

El autor resalta los cuatro elementos que para el gobierno deben estar claramente establecidos, a saber:

1.      Aprobación: vigilancia sobre el proceso para su determinación.

2.      Medición: valoración del apetito de riesgo para identificar el impacto sobre el negocio.

3.      Monitorización: identificar los incumplimientos y las tensiones que se produzcan sobre el apetito de riesgo de manera regular.

4.      Aprendizaje: identificar qué está funcionando y qué debe ser mejorado.

El objetivo buscado es que los documentos del apetito al riesgo se encuentren en el centro de la vida de la organización; es decir, que sea informado de la estrategia de la compañía y que, a su vez, informe sobre la gestión de las operaciones.

El mensaje principal a transmitir es que el apetito de riesgo puede cambiar y, con toda certeza lo hará, a lo largo del tiempo. Es decir, los incumplimientos del apetito de riesgo pueden reflejar la necesidad de reconsiderar el mismo a través del ciclo de repoting que la compañía tenga establecido.  

Un ejemplo claro de necesidad del cambio es cuando la organización queda sometida a circunstancias externas del mercado y la economía (por ejemplo la crisis del 2008/2009), en cuya circunstancia se hace vital volver a analizar el apetito de la compañía.

The role of the CRO and the Board

Fuente: Clifford Chance Essay

Título: The role of the CRO and the Board

Fecha: Septiembre 2011

Autor: Clifford Chance

En el año 20120 la Comisión Europea publicó su Libro Verde sobre las instituciones financieras y el gobierno corporativo. En el contexto histórico en el que se produjo, con la crisis bancaria en pleno auge, parecía que las medidas iban encaminadas a dichas entidades financieras y no a las aseguradoras.

Sin embargo, uno de los mensajes principales contenidos en el Libro Verde tiene particular importancia para las compañías aseguradoras.

Así, una de las principales lecciones aprendidas de la crisis de los mercados financieros es la necesidad de dar un impulso al estatus del Director de Riesgos. (Chief Risk Officer, CRO). En este sentido la Comisión Europea estableció que el Director de Riesgos debe tener al menos el mismo estatus que el Director Financiero, aunque no se estableció ninguna demanda respecto a su participación en el Consejo de de Administración. Es decir, se estableció como mínimo la independencia del Director de Riesgos frente al Director Financiero, de forma que pudiera reportar directamente al Director General.

Posteriormente, en abril del 2011, la Comisión Europea volvió a publicar su segundo Libro Verde, resaltando el tema de la gestión de riesgos y del gobierno corporativo.

Además, en el entorno en que se lanzaban estos Libros Verdes, hay que tener en cuenta el debate generado en torno a la remuneración, no sólo de los ejecutivos sino también de los empleados de funciones clave. Lo que se pretendía era prevenir a los ejecutivos y empleados de emprender acciones y tomar decisiones que supusieran un riesgo no deseado por la compañía.

En Alemania, la normativa del año 2009 relativa a la gestión de riesgos en las aseguradoras, conocida como MaRisk VA (Minimum Requirements for Risk Management in Insurance Undertakings) establece que los ejecutivos de las compañías de seguros son responsables de asegurar la implantación y aplicación de una cultura de riesgos desde la Alta Dirección a los empleados.

El objetivo pretendido es incrementar la conciencia de riesgos y promover el diálogo interno de la compañía en torno a la gestión de riesgos, dando lugar, en general, a una mayor transparencia interna.

La situación actual se puede resumir en que tanto la legislación europea como las transposiciones nacionales han tratado tanto la gestión de riesgos como la remuneración de empleados y ejecutivos.

El Libro Verde de 2011 lo que viene a significar es que la discusión ya no está en la gestión del riesgo sino en la determinación e implantación dentro de la compañía de un role específico y en la cultura de riesgos (“Risk Governance”). En este sentido se mueve también el borrador de la Directiva Omnibus II.

La manera en que cada compañía establezca su “Risk Governance” dependerá de cuál sea su estrategia corporativa. Por lo tanto, el tema de la cultura de riesgos debería empezar a estar considerada dentro de las agendas de los directivos.

Junto con las razones de índole regulatorio, existen otras razones puramente económicas que se deben considerar para el establecimiento del “Risk Governance”.

Las compañías de seguros realizan su actividad en el entorno de sinfín de riesgos: una creciente creciente complejidad en el mercado asegurador, una mayor volatilidad de los mercados, la aparición de nuevos riesgos como el de liquidez, etc.

La situación, y no sólo la respuesta a la crisis actual, ha conducido a las compañías de seguros a plantearse si existe un entendimiento suficiente, una transparencia necesaria y requerida con relación a los riesgos, o respecto el apetito al riesgo y la estrategia de riesgos.

Como conclusión, el autor afirma que, frente a la casi exclusiva atención prestada por las organizaciones al Pilar I de Solvencia II, la normativa europea se convierte así en un aliado institucional para el nuevo role del Director de Riesgos.

Managing Conduct Risk

 Fuente: Managing Conduct Risk sesiones de trabajo

Título: Managing Conduct Risk

Fecha: Enero 2012

Autor: D. Morey

El Riesgo de Conducta es un área a la cual el Regulador inglés (FSA) está cada vez prestando más atención. En esencia, el Riesgo de Conducta se ha desarrollado a partir de la filosofía de la FSA en cuanto a tratar al cliente con justicia ("Treating Customers Fairly"). De esta forma, los estándares requeridos a las compañías en la actualidad por dicho Regulador son mayores a los del pasado

Lo que supone en la práctica es que estamos asistiendo a un actividad intervencionista mayor por parte de la FSA y las compañías deben entender las implicaciones que esto supone para poder gestionar adecuadamente el Riesgo de Conducta dentro de la propia entidad y así poder satisfacer adecuadamente al Regulador.

El punto de partida del Riesgo de Conducta es el modelo del “Treating Customers Fairly”, que se centra en 6 pilares centrales:

1.        El trato justo a los clientes es un punto clave de la cultura de la compañía.

2.        Los productos deben estar diseñados adecuadamente para poder atender a las necesidades de los clientes objetivo.

3.        Debe existir una información clara, y esta debe estar adecuadamente almacenada, tanto antes, como durante y después de la venta.

4.        El asesoramiento debe ser adecuado a las circunstancias del cliente.

5.        El desempeño del producto así como los estándares de servicio deben estar alineados con las expectativas razonables.

6.        No deben existir barreras innecesarias en los casos de cambio del proveedor del servicio o para poder interponer reclamaciones.

Las entidades deben continuar supervisando su adhesión a los puntos anteriormente mencionados de manera permanente, así como ser capaces de demonstrar que han hecho frente a las incidencias detectadas a través de los Planes de Mitigación de Riesgos.

Los principales puntos de atención de las compañías se centran en:

1.        La cultura del "Treating Customers Fairly" dentro de la entidad.

2.        Los sistemas y el sistema de gobierno en torno al "Treating Customers Fairly".

3.        La información de gestión relativa al "Treating Customers Fairly".

4.        Los productos de la entidad.

El Programa Principal del Riesgo de Conducta (“Core Conduct Programme- CCP”)

Próximamente, la FSA lanzará una herramienta clave en su supervisión y valoración del riesgo de conducta. En un primer estadio, estará centrada en las entidades más grandes; sin embargo, su intención es que dicho Programa se convierta en un modelo de supervisión de cómo gestionas el riesgo de conducta para todas las compañías.

El Regulador inglés entiende el CCP como un elemento que proporcione un marco de mayor consistencia a su supervisión a la hora de identificar los riesgos emergentes, con especial hincapié en el ciclo de vida de los productos y su diseño y desarrollo. Las compañías deberán demonstrar cómo la cultura, las estrategias de retail y los controles suponen un trato justo hacia los clientes. Este marco forma parte del modelo de supervisión denominado “intensive & intrusive”. Este modelo va a requerir de las entidades que proporcionen evidencias de sus modelos de análisis de negocio, de su cultura, sistema de gobierno y controles, del desarrollo y aprobación de sus productos, ventas y la gestión post-venta de los clientes.

Como conclusión, se podría decir que el Riesgo de Conducta se ha convertido en área crítica tanto para las entidades como para la FSA. El Supervisión inglés va a prestar una atención creciente en la cadena de valor de cómo las entidades desarrollan y aprueban sus productos, y de cómo los mismos se pueden considerar adecuados a las necesidades en el tiempo de los clientes.  En este sentido, el sistema de gobierno se va a convertir en un área crítica para valorar la cultura y también en cómo la capacidad de las compañías para aprender en el tiempo.

Risk management clockspeed

Fuente: Intitute of Risk Management

Título: Risk management clockspeed

Fecha Octubre 2010

Autor: Keith Smith

 

La gestión del Riesgo ha sido una herramienta ampliamente utilizada durante los últimos años siendo del Riesgo de Mercado y de Crédito los riesgos más desarrollados. Sin embargo, tan sólo recientemente el Riesgo Operacional ha sido incluido como un categoría medible independiente.

A la hora de definir el apetito al riesgo, es habitual centrar la atención en la definición de cuál es la respuesta adecuada de la compañía al enfrentarse a un determinado riesgo o al conjunto de ellos. Así, las opciones más habituales suelen ser descritas en términos tales como “evitar” el riesgo, “delegarlo”, “controlarlo”, etc.

Una vez determinado la propensión de la compañía a asumir un determinado riesgo, el siguiente paso es establecer cuál es su propensión a ejercitar controles. En muchas ocasiones, cuando se habla de asumir riesgos se olvida que la otra cara de la moneda es la determinación del nivel de controles.

Por lo tanto, una eficiente determinación del apetito de riesgo conlleva la determinación del nivel adecuado de control que corresponda a los riesgos de la compañía.

Es decir, de manera simplificada, si una determinada compañía se define con un alto apetito al riesgo en un determinado ámbito, ello conllevará que los controles sean definidos de una manera menos rígida (p.e. altos niveles de delegación, reporting por excepción, etc.) que si la entidad hubiera determinado un bajo apetito al riesgo.

Por lo tanto, la propensión a ejercitar controles es un contrapunto a la propensión a asumir riesgos.

Existe un amplio abanico de posibilidades para llevar a cabo la determinación de controles. Los más conocidos son el método de COSO o el simple mecanismo de definición de controles a nivel redacción abstracta de los mismos.

Otros sistema que se van abriendo camino es el denominado “Risk management clockspeed”. A través de este sistema se diferencia entre riesgos “slow clockspeed”, es decir, aquellos que son gestionados a lo largo de un amplio período de maduración, y que son los que se gestionan a través de los mecanismos tradicionales de control.

Por otro lado, se encuentran los denominados riesgos “fast clockspeed” responden a aquellas situaciones que no son planificados, es decir, que surgen antes eventos de manera inesperada y que requieren una rápida respuesta o en cualquier caso que requieren una respuesta que los procesos internos no serían adecuados para gestionar el riesgo. Frente a estos riesgos, se necesita un sistema diferente.

En esencia, este nuevo enfoque supone que los riesgos “fast clockspeed” deben ser gestionados a través de los mecanismos culturales y de los procesos de toma de decisiones de las compañías. Por lo tanto, el primer paso será entender de cuáles son las “reglas de oro” o no escritas que los gerentes típicamente emplean a la hora de responder a los riesgos “fast clockspeed”.

Una vez valoradas adecuadamente la eficacia de estos mecanismos, entonces será necesario cambiar o reforzar a través de rigurosos programas de formación de forma que la respuesta quede imbuida dentro de la cultura de la organización.

Habitualmente, los riegos “fast clockspeed” se enfrentan a relativa falta de tiempo desde la identificación del riesgo hasta la toma de decisión, y a la falta de datos para la toma de la misma.  Por eso, este nuevo enfoque responde y habilita a una adecuada respuesta a la gestión de riesgo operacional.

 

Shaping and Developing a Risk Culture

Fuente: IRM

Título: Shaping and Developing a Risk Culture

Fecha: Octubre 2010

Autor: Alex Hindson

El presente artículo plantea un sencillo modelo de medición o diagnóstico de la cultura de riesgo basado en el empleo de ocho indicadores de riesgo, agrupados en cuatro bloques de temas:

•     Tono de la alta dirección

·         Gobierno

·         Competencias

·         Toma de decisiones

Tono de la alta dirección

El tono de la alta dirección (“tone at the top”, en inglés) es una expresión anglosajona que no tiene su equivalente en español y que expresa la idea de un estándar establecido por los líderes de la organización según el cual se mide su rendimiento, la cultura con la cual los miembros de la organización operan.

Este bloque centra su atención en dos grupos de indicadores de riesgo; a saber:

Liderazgo en materia de gestión de riesgos

• ¿Ha establecido la alta dirección directrices claras para la gestión de riesgos?
• ¿Han proporcionado los líderes de la organización un modelo de comportamiento ante la gestión de riesgos y  propiciado discusiones activas respecto a la tolerancia al riesgo?
• ¿Cómo son de consistentes los mensajes a lo largo del tiempo?

Respuesta ante las malas noticias

• ¿Está comprometida la alta dirección en transmitir de manera rápida a través de la organización la información de gestión relativa a riesgos?
• ¿Existe una comunicación abierta y honesta en la comunicación de las incidencias / eventos de riesgos?

Gobierno

Este bloque centra su atención en los siguientes dos grupos de indicadores de riesgo:

Sistema de gobierno en materia de gestión de riesgos

• ¿se ha definido con absoluta claridad las responsabilidades para la gestión de los principales riesgos para la compañía?
• ¿Se han incluido las responsabilidades anteriormente citadas dentro de las descripciones de los roles y se han establecido los objetivos de desempeño necesarios?

Transparencia

• ¿Se comunica adecuadamente la información relativa los riesgos, en tiempo y forma, a través de la organización?
• ¿Son compartidas las lecciones aprendidas, tanto positivas como negativas, derivadas de los eventos de riesgos?

Competencias

Este bloque centra su atención en dos grupos de indicadores de riesgo; a saber:

Recursos destinados a la gestión de riesgos

• ¿La función de riesgos ha definido las competencias y el alcance de las operaciones? ¿Tiene el apoyo de los líderes de la organización?
• ¿Se han establecido los criterios necesarios para llevar a cabo revisiones sobre cómo de eficientes son  los riesgos gestionados?

Habilidades en materia de gestión de riesgos

• ¿Se ha establecido una adecuada estructura que de soporte a la alta dirección en la gestión de los riesgos: propietarios de riesgos, colaboradores, risk champions, etc.?
• ¿Se han establecido programas de formación adecuados para expandir la cultura de riesgos dentro de la organización?

Toma de decisiones

Decisiones tomadas basadas en riesgos

• ¿Salen los líderes de la organización a la búsqueda de la información sobre riesgos necesaria para la toma de decisiones?
• ¿Es entendida suficientemente y comunicada la capacidad de la entidad para asumir riesgos?

Sistema de recompensa por la aceptación adecuada de riesgos

• ¿Ofrece la alta dirección un apoyo adecuado a las personas que de manera efectiva buscan entender y gestionar los riesgos?
• ¿Se reconoce esta actitud dentro del proceso establecido para la gestión del desempeño?

New Generation of Risk Management

Fuente: International Forum of Operational Risk Management - Paris

Título: New Generation of Risk Management

Fecha: Enero 2011

Autor: C. Smith

La gestión del Riesgo ha sido una herramienta ampliamente utilizada durante los últimos años siendo del Riesgo de Mercado y de Crédito los riesgos más desarrollados. Sin embargo, tan sólo recientemente el Riesgo Operacional ha sido incluido como un categoría medible independiente.

Existen varias razones por las que las entidades financieras han mostrado un creciente interés en relación a la gestión de los riesgos. Este interés viene estimulado por:

1. Razones económicas o de negocio, para poder gestionar los riesgos de una forma más adecuada.   
2. Razones de tipo regulatorio, al albur de las nuevas normativas existentes.

Si bien, en un principio los diferentes tipos de riesgos eran gestionados de manera independiente, a través de los modelos de  Enterprise Risk Management, en la actualidad se está dotando de una visión holística dicha gestión.

Para proporcionar dicha visión holística, la comunidad dedicada a la gestión del riesgo han desarrollado diferentes marcos de gestión del riesgo.

Desde una perspectiva amplia, estas teorías presentan los siguientes atributos:

1. Gobierno Corporativo
2. Sistema de controles internos
3. Recursos suficientes para implantar los controles internos
4. Un proceso de gestión de riesgos
5.  Una clara definición de los factores que dan lugar a los riesgos.

 Así, durante los últimos años, las compañías más avanzadas han adoptado los pasos adecuados en el siguiente sentido:

1. 1.       Crear un órgano independiente, con suficientes recursos.
2. 2.       Han definido un política de Gobierno Corporativo
3. 3.       In Se han creado diferentes tipos de metodologías que identifican, analizan y monitorizan los riesgos.
4. 4.       Finalmente, para gestionar adecuadamente los riesgos y demostrar que el modelo interno está suficientemente empleado en la toma de decisiones de la compañía, se han establecido procedimientos adecuados de reporting.

 Sin embargo, a pesar de todo lo anterior, el autor llama la atención sobre el hecho de que las crisis financieras han continuado golpeado a las compañías, lo que hace preguntarse qué ha funcionado mal y qué necesita hacerse para que esto no vuelva a ocurrir.

Por supuesto que la solución no dispone de una única respuesta. Pero en opinión del autor no se trata de que los marcos de gestión de riesgos no sean adecuados sino incompletos. El elemento que se echa en falta es el relativo al elemento cultural, valores, comportamientos, actitudes, etc. en relación al riesgo: es decir, el elemento humano.

En el pasado se ha pecado inocentemente al pensar que proporcionando una mínima formación y estableciéndose los procesos bastaba. Si bien eso es necesario, resulta insuficiente y el gran reto para en la próxima generación de gestión de riesgos pasa por reactivar el elemento cultural y del comportamiento humano.