Fuente: Institute of Operational Risk.
Título: Key Risk Indicators – Sound Practice Guidance.
Fecha: Noviembre 2010.
Autor: Institute of Operational Risk.
La guía de mejores prácticas del Institute of Operational Risk analiza los principales aspectos a tener en cuenta a la hora de determinar un adecuado sistema de indicadores de Riesgo operacional. En su desarrollo sigue el esquema siguiente:
Definición
Los indicadores de riesgo son una adecuada herramienta para la gestión del riesgo operacional. Estas métricas son empleadas gestionar las exposiciones al riesgo.
Para que un indicador sea clasificado como clave es necesario que se deba:
1. Que hace seguimiento de una exposición al riesgo importante, o
2. Que el indicador ha sido definido de una forma tan adecuada que permite una monitorización especialmente adecuada, o
3. Ambas razones a la vez.
A continuación se presenta una clasificación conceptual de los indicadores destacando cuáles son sus principales funciones:
Aún reconociendo que la clasificación anterior es útil desde un punto de vista pedagógico, la realidad es que la naturaleza del indicador cambia en función del uso que se dé al mismo, indicando diferentes aspectos en función del destinatario del mismo.
Por otro lado, dado que cada compañía es única y diferente del resto, el catálogo de indicadores debe ser propio de la misma, no pudiendo extrapolar un mismo catálogo de indicadores de una entidad a otra.
Objetivo
La utilización de indicadores de riesgo presenta un amplio esquema de objetivos, que pueden resumirse en los siguientes:
Selección
Las características que debe reunir los indicadores son:
1. Relevancia:
2. Medible:
3. Predictivo:
4. Fácil de monitorizar:
5. Auditable:
6. Comparabilidad:
Existen dos enfoques que las compañías emplean a la hora de seleccionar los indicadores, si bien, en la práctica, suelen combinarse ambos enfoques:
1. Enfoque top-down: la dirección de la compañía selecciona los indicadores que deben monitorizarse dentro de la organización.
2. Enfoque bottom-up: las áreas de negocio son las que seleccionan los indicadores que van a supervisarse.
Una práctica de las empresas cada vez más habitual es la de acudir a cestas o índices de indicadores. El uso de estas cestas de indicadores puede constituir un mecanismo más realista a la hora de predecir futuros niveles de exposición al riesgo. En todo caso, para que las cestas de indicadores sean efectivas es necesario conocer bien tanto los factores de riesgo de la exposición como las relaciones subyacentes que existen entre los diferentes datos empleados.
A grandes rasgos, para desarrollar una cesta de indicadores es necesario seguir los siguientes pasos:
1. Identificar los factores de riesgo.
2. Establecer las relaciones existentes entre ellos.
3. Determinar cuál es el nivel óptimo de equilibrio.
4. Monitorizar las desviaciones entre los datos obtenidos de la cesta de indicadores y el nivel óptimo de equilibrio.
Límites
Si los indicadores no tienen asociados determinados límites, umbrales y niveles de alerta, su eficacia será limitada. Sin embargo, igualmente estéril resultará el establecimiento de tales límites, umbrales y niveles de alerta, por si solos, es decir sin que estos hayan sido determinados tras un estudio de los datos arrojados durante cierto período de tiempo (seis meses sería lo mínimo admisible, si bien un año es lo recomendable).
La idea de los umbrales y límites es el establecimiento de una frontera a partir de la cual, si es extralimitada, se alerte a la compañía de un posible cambio en la exposición al riesgo. Para ello, se deberá establecer cuál es el adecuado proceso de alerta para cada límite (p.e. si el límite de un determinado indicador es 100 unidades, un posible proceso de escalada sería que un valor entre 101 y 125 deberá ser comunicado el responsable de equipo; entre 126 y 150 al director del área; por encima de 151, al Comité de Dirección).
Los umbrales y límites pueden establecerse de diversas maneras: un cap, donde se determina un valor máximo por encima del cual se inicia el proceso de alertas; un floor, por debajo del cual igualmente se debe iniciar el proceso de alertas; o un collar, resultante de una combinación de un cap y un floor.
Además de estos clásicos umbrales y límites, es posible establecer otros ligeramente más sofisticados, como porcentajes y desviaciones de un valore prefijado, etc.
En aquellos casos en los que las organizaciones están comenzando a establecer indicadores, un sencillo proceso es el siguiente:
1. Determinar qué tipo de umbral o límite es necesario (cap. floor o collar).
2. Establecer si dicho umbral o límite debe ser un valor absoluto, un porcentaje, un ratio, etc.
3. Revisar los datos históricos disponibles para el indicador en cuestión y establecer la horquilla de valores que ha adoptado a lo largo del tiempo.
4. Valorar los objetivos, el presupuesto y el apetito al riesgo de la compañía, aplicando el resultado de este análisis a los valores históricos recogidos.
5. Evaluar cuál es el aquel primer valor donde la compañía no se siente cómoda y usarlo como primer límite.
6. Monitorizar los valores que se vayan reportando durante las primeras entregas a fin de ajustar, si fuera necesario, los umbrales y límites.
Este sistema de monitorización de indicadores es el más habitual, por básico, en las compañías. Pero es posible establecer otro tipo de umbrales o límites más especializados a través de, por ejemplo, valores objetivos, donde se combinaría el análisis de exposición al riesgo con la gestión del performance; otro ejemplo, podría ser a través de establecimiento de umbrales o límites de tendencia, de tal forma que la tendencia en los resultados obtenidos de los indicadores también sirvieran como niveles de alerta en su caso.
Una vez que se han definido los umbrales y límites, el siguiente paso es determinar el tipo de respuesta que se desea cuando uno de tales límites es franqueado y a quién debe dársele a conocer.
Gestión
La selección de indicadores debería seguido de una evaluación, o autoevaluación en su caso, de los riesgos y controles de tal forma que exista una evidencia auditable que permita asociar las valoraciones de riesgo operacional con las métricas seleccionadas para monitorizar los cambios en los niveles de exposición al riesgo.
Por lo tanto, cualquier programa de determinación de indicadores debe estar apoyado en un proceso documentado que asegure, al menos:
1. Una adecuada estructura de gobierno de los indicadores (roles y responsabilidades).
2. La documentación que debe ser conserva en relación a los indicadores seleccionados (requerimientos de datos, propietarios de los datos, etc.).
3. Procedimientos de selección (cómo, cuándo, quién puede seleccionar indicadores).
4. El mantenimiento sucesivo de los indicadores (cambios en las fuentes de datos, ajustes en las fórmulas de cálculo, etc.).
Un elemento práctico a la hora de trabajar con indicadores de riesgo operacional es la conveniencia de establecer dentro de cada indicador diversas categorías (tipo de clientes, tipo de transacciones, localizaciones, tipos de productos, etc.) de tal forma que a la hora de su análisis y agregación en función de las necesidades, su análisis resulte más provechoso.
Reporting
Un proceso de monitorización que resulte efectivo es esencial para la gestión del riesgo operacional. Por lo tanto, los indicadores van a resultar de poca utilidad si no son reportados a aquellos que tienen que adoptar las decisiones adecuadas. Por ello, los indicadores de riesgo operacional son reportados a todos los niveles de la compañía, desde el Comité de Dirección hasta los responsables de áreas.
El alcance, contenido y forma de presentación de los indicadores variará dependiendo de cuál sea la audiencia de los mismos. No obstante, un equipo de coordinación central es aconsejable de cara a proporcionar una visión consistente y adecuada de la información.
Algunas de las características básicas que un proceso de reporte así como de los indicadores reportados son las siguientes:
1. Relevancia: sólo deben reportarse aquellos que aporten información para la toma de decisiones.
2. Simplicidad: no deben ser complejos ni emplear jegas terminológicas o complicadas fórmulas matemáticas.
3. Oportunos en el tiempo: deben informar en el momento preciso, cuando los datos tienen todavía relevancia.
4. Exactos: la información debe ser precisa, no contener errores, de forma que no se distorsione la realidad.
5. Tendencia: deben contener información de tendencias históricas así como indicaciones sobre la volatilidad de los datos.
6. Tener procedimientos claros de comunicación a superiores de información: de esta forma, los receptores de la información son conocedores de cuándo deben comunicar a los responsables respectivos las preocupaciones detectadas.
7. Cumplimiento normativo: cuando exista alguna regulación que así lo requiera.
En cuanto a la frecuencia con que deben ser reportados los resultados de los indicadores, esta dependerá tanto de la naturaleza del indicador como de las específicas audiencias a quienes se dirijan.
Otro aspecto que no debe descuidarse en el reporting es la forma de presentación de los indicadores. La forma en que sean reportada la información debe ser fácilmente comprensible por los que reciben la información de manera que puedan centrar su atención en el análisis y toma de decisiones. En general, el reporting debe seguir la regla de la excepción, es decir, que deben reportarse aquellos que hayan transgredido los umbrales o límites, cuya tendencia pueda ser preocupante, etc. Para poder asegurar un adecuado reporting es necesario establecer alguna forma de priorización de los indicadores (p.e. niveles semafóricos).
