lunes, 2 de abril de 2012

Reputation and its risks

Fuente: Harvard Business Review

Título: Reputation and its risks

Fecha: Febrero 2007

Autor: Robert G. Eccles, Scott c. Newquist, Roland Schatz

Los ejecutivos conocen la importancia que tiene la reputación de sus empresas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no gestiona adecuadamente su reputación en general ni los riesgos de su reputación en particular. Tienden a concentrar sus energías en gestionar las amenazas ya presentes para su reputación.

Los autores proporcionan en este artículo un marco para gestionar proactivamente el riesgo reputacional; explican los factores que afectan al riesgo reputacional y luego exploran cómo una empresa puede cuantificarlos y controlarlos adecuadamente.

En la actualidad, debido a la propia naturaleza del riesgo reputacional, existe una ausencia de estándares comunes a la hora de definirlo y medirlo.

Los determinantes del riesgo reputacional.

Tres cosas determinan el grado en el que una empresa está expuesta el riesgo reputacional:
· La diferencia entre reputación y realidad.
· Creencias y expectativas cambiantes.
· Débil coordinación interna.

Diferencia entre reputación y realidad.

La gestión eficaz del riesgo reputacional empieza con el reconocimiento de que la reputación es un asunto de percepción. La reputación global de una empresa es función de su reputación ente sus diversos stakeholders (inversores, clientes, proveedores, empleados, reguladores, políticos, ONGs y las comunidades donde opera la empresa) en categorías específicas (calidad de productos, gobierno corporativo, relaciones con los empleados, servicio al cliente, capital intelectual, desempeño financiero y manejo de asuntos ambientales y sociales).

Una sólida reputación positiva entre los stakeholders respecto de múltiples categoría generará una solida reputación positiva para la empresa como un todo.

La reputación es distinta del carácter o conducta real de la empresa y puede ser mejor o peor. Cuando la reputación de una empresa es más positiva que su realidad subyacente, esta diferencia constituye un riesgo sustancial.

Creencias y expectativas cambiantes.

Las creencias y expectativas cambiantes de los stakeholders son otro gran determinante del riesgo reputacional. Cuando las expectativas están cambiando y el carácter de la empresa sigue igual, la diferencia ente reputación y realidad se amplía y los riesgos aumentan.

Las expectativas de diferentes stakholders pueden divergir de forma notable lo que dificulta la tarea de determinar normas aceptables.

Inadecuada coordinación interna.

Otra fuente importante de riesgo reputacional es la mala coordinación de las decisiones tomadas por diferentes unidades de negocios y funciones. Si un grupo crea expectativas que otro grupo no cumple, la reputación de a empresa puede verse afectada. Por ejemplo, si el departamento de marketing lanza una gran campaña publicitaria para un nuevo producto antes de que los desarrolladores hayan identificado y eliminado todos los defectos. La empresa se ve forzada a elegir entre vender un producto defectuoso y lanzarlo después de lo prometido.

La coordinación es a menudo deficiente porque el CEO no ha asignado esta responsabilidad a una persona específica. Gestionar el riesgo reputacional Gestionar eficazmente el riesgo reputacional involucra cinco pasos:
· Evaluar la reputación de la empresa entre los stakeholders.
· Evaluar la realidad.
· Cerrar las diferencias entre reputación y realidad.
· Monitorizar creencias y expectativas cambiantes.
· Poner a cargo a un alto ejecutivo con rango inferior al CEO.

Evaluar la reputación de la empresa entre los stakeholders.

Puesto que la reputación es percepción, es esta última la que se debe medir. Esto implica la medición de la reputación en múltiples áreas, de forma contextual, objetiva y, en lo posible, cuantitativa.

Existen diversas técnicas para evaluar la reputación de una empresa. Estas incluyen el análisis de los medios, encuestas a los stakeholders, focus group y encuestas de opinión pública.

Evaluar la realidad.

La empresa debe evaluar objetivamente su capacidad para cumplir con las expectativas de desempeño de los stakeholders.

Es difícil evaluar el verdadero carácter de la organización por tres razones:
· Los ejecutivos tienen una tendencia natural a sobreestimar sus propias capacidades y las de sus organizaciones.
· Los ejecutivos tienden a creer que su empresa tiene buena reputación si no hay indicios de que ésta sea mala, cuando de hecho la empresa no tiene una reputación en esa área.
· Las expectativas son gestionadas: a veces se fijan bajan para garantizar el logro de los objetivos de desempeño y otras se fijan en forma optimistamente alta en un intento por impresionar a los superiores o al mercado.

Cerrar las diferencias entre reputación y realidad.

Cuando el carácter de una empresa supera su reputación, la diferencia puede cerrarse con un programa más eficaz de comunicaciones corporativas y relaciones con los inversores que utilice los principios habituales de información estratégica de medios.

Monitorizar creencias y expectativas cambiantes.

No es fácil entender exactamente cómo están evolucionando las creencias y expectativas pero hay formas de hacerse una idea con el tiempo. Por ejemplo, las encuestas regulares de empleados, clientes y otros stakeholders pueden revelar si sus prioridades están cambiando.

Poner a cargo a un alto ejecutivo con rango inferior al CEO.

Evaluar la reputación, evaluar la realidad, identificar y cerrar las diferencias y monitorizar las creencias y expectativas cambiantes no ocurrirá automáticamente. El CEO debe asignar a una persona la responsabilidad por hacer que estas cosas ocurran. Los candidatos obvios son el director de operaciones, el director de finanzas y los directores de gestión de riesgos, planificación estratégica y auditoría interna. Ellos tienen la credibilidad y controlan algunos de los recursos necesarios para cumplir con la tarea. En general, no se debe escoger a aquellos cuyas responsabilidades actuales plantean conflictos potenciales. Las personas en los principales cargos de “imagen”, tales como los jefes de marketing y comunicaciones corporativas entran en esta categoría. Lo mismo ocurre con el asesor legal, cuya tarea de defender a la empresa significa que su relación con los stakholders es a menudo adversa.

Los autores finalizan resumiendo el problema en los siguientes términos: lo primero es reconocer que el riesgo reputacional es una categoría diferente de riesgo y asignar a una persona la responsabilidad inequívoca de gestionarlo. Esta persona puede entonces identificar todas las partes de la organización cuyas actividades pueden afectar o plantear riesgos a su reputación global y mejorar la coordinación entre sus funciones y unidades.